企業(yè)必勝的“四大法寶”
過去5年里H&M不斷地發(fā)展壯大，先后建立350個連鎖店，營業(yè)額增長70%，稅前利潤翻番達到12.8億美元。第1000家連鎖店計劃在2004年秋開業(yè)。H&M目前在歐洲、加拿大、美國等17個國家和地區(qū)設(shè)有商店。
過去5年里H&M不斷地發(fā)展壯大，先后建立350個連鎖店，營業(yè)額增長70%，稅前利潤翻番達到12.8億美元。第1000家連鎖店計劃在2004年秋開業(yè)。H&M目前在歐洲、加拿大、美國等17個國家和地區(qū)設(shè)有商店。
H&M站穩(wěn)并擴大國際市場份額的“四大法寶”：
1.產(chǎn)品時尚設(shè)計；
1.產(chǎn)品時尚設(shè)計；
2.同瑞典其他大型連鎖商一樣，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到低成本國家進行，以保持產(chǎn)品在價格方面的競爭優(yōu)勢；
3.以顧客的需求為重是Persson先生的經(jīng)營理念，他經(jīng)常在連鎖店實地了解顧客的意見和需要；
4.大力弘揚公司員工精誠合作和講求誠信的企業(yè)文化。
瑞典H&M公司簡介
H&M是一間來自瑞典的時裝公司，在世界多個國家，包括歐洲及美國設(shè)有分店，以價廉物美聞名。H&M由Erling Persson在1947年成立。
來自瑞典的連鎖服飾店Hennes&Mauritz（H&M）的名字，在亞洲或許鮮被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在冷颼颼的景氣中，業(yè)績一樣持續(xù)發(fā)燒。公司這一季推出的女性燈籠褲供不應(yīng)求。
H&M(Hennes&Mauritz)的歷史可以追溯到1947年：在北歐瑞典的韋斯特羅斯市(Vasteras)，這個曾是中世紀文化、貿(mào)易中心的寶地，出現(xiàn)了一家名為“Hennes”的服裝店，“Hennes”在瑞典語中即“她”的意思。很顯然，“Hennes”是一家專營女裝的商店。Hennes的創(chuàng)辦人ErlingPersson原來是韋斯特羅斯市的一名推銷員，是一次偶然的旅行使他開創(chuàng)出了這個他自己都意想不到的品牌。當時，他在大西洋彼岸的美國，看到當?shù)胤b店的服裝價格雖然很低，但卻能獲得很可觀的營業(yè)額，Persson意識到，薄利多銷的確是一個好點子。于是，他一回到瑞典，便模仿著美國服裝店的做法，開設(shè)了“Hennes”女裝店。
“Hennes”的生意很快便紅火起來，規(guī)模也在不斷地增大，1968年更一舉并購了一家名為“MauritzWidforss”的商店，這家商店的主營業(yè)務(wù)是為顧客提供打獵用品，因此產(chǎn)品中也有一大批男士服裝。并購“MauritzWidforss”，使Hennes的店名改為Hennes& Mauritz并延用至今，店里的服裝也開始增加了男裝的系列。1982年后，ErlingPersson的兒子StefanPersson繼承了衣缽，并加快了在歐洲的擴張步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出歐洲大陸，在曼哈頓區(qū)第五大道開設(shè)了其在美國的第一家店。由于H&M的創(chuàng)業(yè)理念本來就是源自美國，H&M此舉無疑是在班門弄斧。
[編輯]商品的流行、品質(zhì)及價格
三合一哲學帶來大量的市場
三合一哲學帶來大量的市場
H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價格的三合一哲學，以及積極擴張的政策。2004年春天，當H&M在紐約的旗艦店開業(yè)時，因為顧客過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。
美國商業(yè)周刊日前評論，H&M重新定義了平價流行，印證了公司認為價格、流行、品質(zhì)能夠同時存在的可能性。
積極開疆辟土
H&M把這種三合一的成功方程式，大量復制到其他的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國，根據(jù)《福布斯》（Forbes）雜志的報道，1982年，當皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當時還只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已經(jīng)從歐洲延伸到美洲，在14個國家共擁有800多家分店，2003年營業(yè)額中有88％來自國外市場，公司新開的分店數(shù)目達93家，2004年則預計將達90家。公司過去6年的擴張率約75％，現(xiàn)在的目標是，每兩年進入一個新國家。
美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯（KeithWills）評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴張。”
皮爾森日前在接受商業(yè)周刊訪問時表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴張政策是否沖過了頭，有時候他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開設(shè)了第一家國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”
[編輯]細節(jié)決定成敗
除了策略，細節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若（NathanCockrell）說：“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較。”皮爾森的外表和談吐都比較像是財務(wù)專家，反而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，90年代，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，今天公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務(wù)艙和出租車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營銷費在4％以上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。
除了策略，細節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若（NathanCockrell）說：“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較。”皮爾森的外表和談吐都比較像是財務(wù)專家，反而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，90年代，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，今天公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務(wù)艙和出租車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營銷費在4％以上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。
此外，公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店的購物環(huán)境及購物與娛樂一體化的配置。平價是H&M一貫選擇走的路。公司成立于 1947年，當時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一般都被昂貴的百貨公司主導，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。皮爾森在 1972年加入公司后，他希望公司在惟一標榜的低價位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標榜的“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，確實為公司的成功打開了大門。
H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費者以及兒童流行和基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年，甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲，講求曾經(jīng)擁有，而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的女性消費者。為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得宜，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為猶如容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷。所以點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。
為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的80名設(shè)計師設(shè)計，公司與供貨商間密切合作，嚴格控制每個過程，同時扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二，公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加制造，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產(chǎn)品。櫥窗擺設(shè)所傳達的訊息為何、衣服上標示的信息應(yīng)該包括哪些、更衣間的設(shè)計等也很重要。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設(shè)新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。
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