服務(wù)制造業(yè)幾十年，見到不同企業(yè)為解決質(zhì)量管理沖突而采取的多種措施：
① 花多力氣培訓(xùn)質(zhì)量意識；
② 設(shè)計質(zhì)量獎勵辦法，獎勵生產(chǎn)線上下道工藝員工相互檢查質(zhì)量的。
有很多企業(yè)生產(chǎn)部門與質(zhì)量管理部門經(jīng)常發(fā)生沖突：
② 客戶對送樣產(chǎn)品質(zhì)量高于客戶要求反而不合格的情況。
某過濾技術(shù)股份公司：
時常發(fā)生交貨后因供需雙方?jīng)]有明確產(chǎn)品標準而被投訴或退貨，也經(jīng)常生產(chǎn)過程中質(zhì)量控制標準不一致，以至于生產(chǎn)過程中時常發(fā)生成批次產(chǎn)品質(zhì)量不合格。
經(jīng)過調(diào)查：
① 有設(shè)備達不到要求問題；
② 有的產(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品定型問題；
③ 有的給客戶送樣產(chǎn)品質(zhì)量標準不明晰；
④ 工序檢驗把握檢驗標準問題；
⑤ 也有生產(chǎn)過程執(zhí)行工藝不嚴的；
⑥ 也有搶進度、生產(chǎn)工序自檢不夠的原因；
⑦ 還有檢驗標準不明確、檢驗方法工具等問題。
經(jīng)過深入了解，發(fā)現(xiàn)以下原因：
① 產(chǎn)品定型時樣品的質(zhì)量評定工作做得不扎實。
② 客戶銷售樣品的技術(shù)工序、質(zhì)量文件不完整?？蛻舸_認過封存的樣品保存也不完整、不完善，有的部分在銷售部門，有的在技術(shù)、質(zhì)量部門。
③ 新產(chǎn)品訂單生產(chǎn)批準許可審批也沒有人負責(zé)。
④ 生產(chǎn)圖紙、工藝卡，作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程的培訓(xùn)學(xué)習(xí)不夠，生產(chǎn)過程執(zhí)行檢查工作做得不夠好。
⑤ 公司有產(chǎn)品開發(fā)工程師、制程工程師，生產(chǎn)部門專職工藝員或生產(chǎn)工程師力量，公司有的生產(chǎn)部用機器、設(shè)備操作人員當(dāng)工藝員(咨詢過程中也碰到大型自動化生產(chǎn)企業(yè)，讓班組長同時兼工藝員的)。
⑥ 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制點，不夠明確，車間工作也不知道。
⑦ 計劃員排計劃，把工時計劃表上粘貼上工藝線路及物料清單、便于班級長學(xué)習(xí)指導(dǎo)工人按工藝要求生產(chǎn)，容易讓生產(chǎn)工人重視計劃，忽略技術(shù)工藝要求。
⑧ 生產(chǎn)管理混亂，長期每天加班到凌晨，為了出貨，生產(chǎn)質(zhì)量控制不當(dāng)。
在推進這家公司咨詢項目過程，需要進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓各制造分廠對自己的產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)，同時又要減少客戶投訴。項目組與客戶單位的質(zhì)量管理、技術(shù)工程人員、制造部門進行了探討。
質(zhì)量管理部門擔(dān)心
制造過程質(zhì)量由制造分廠自己負責(zé)，難以保證出貨產(chǎn)品質(zhì)量達到客戶要求。
客戶單位的總經(jīng)理
希望把制造過程檢驗的職能與人員從質(zhì)量管理部分解出去，以便于質(zhì)量檢驗人與生產(chǎn)部門一起解決質(zhì)量異常問題，協(xié)作推進生產(chǎn)進度。
碰到這樣情況，你怎樣解決制造過程質(zhì)量控制的職責(zé)分工，確保出貨產(chǎn)品質(zhì)量達到客戶要求？
首先，過程檢驗與質(zhì)量控制的標準、工藝文件必須完善。
產(chǎn)品開發(fā)部門提供完善的產(chǎn)品標準、銷售及技術(shù)部門提供客戶確認的銷售樣本的質(zhì)量標準，客戶提供的樣品必須轉(zhuǎn)化好內(nèi)部產(chǎn)品標準；公司的技術(shù)、工藝文件需要完善。
其次，質(zhì)量部門必須提供相對完善的檢驗標準與檢驗作業(yè)規(guī)程、質(zhì)量管理制度。
培訓(xùn)好生產(chǎn)制造部門掌握好質(zhì)量控制點，并讓生產(chǎn)部門掌握現(xiàn)場生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法。當(dāng)然，質(zhì)量管理制度必須完整，特別是生產(chǎn)質(zhì)量不合格的處罰規(guī)定，客戶投資處理辦法、責(zé)任分擔(dān)必須完善。
再次，內(nèi)部必須有較好的技術(shù)工藝師或其它人，對質(zhì)量異常能做權(quán)威判定。
有些產(chǎn)品即使有質(zhì)量標準，但由于各人判斷能力不同也會產(chǎn)生質(zhì)量不良問題。如紡織行業(yè)的產(chǎn)品的色差，不同的人判斷會產(chǎn)生差別。我服務(wù)的一家大型紡織企業(yè)，就成功開發(fā)紡織面料的色彩數(shù)字檢查設(shè)計及標準。
有了這些基礎(chǔ)，生產(chǎn)過程質(zhì)量控制的職責(zé)分配，就有了根本了。
否則，生產(chǎn)過程質(zhì)量無法界定是否合格，監(jiān)控與執(zhí)行方法無休止的扯皮。公司的質(zhì)量管理責(zé)任無法落實，質(zhì)量事故的責(zé)任也無法確定，影響客戶生產(chǎn)標準的執(zhí)行，最終保證不了產(chǎn)品出貨質(zhì)量。
有了上面基礎(chǔ)，從對結(jié)果負責(zé)與權(quán)力的角度來看，生產(chǎn)過程質(zhì)量確實可由生產(chǎn)部門負責(zé)，把過程檢驗人員分配給生產(chǎn)部門。
質(zhì)量管理部只需要對生產(chǎn)過程質(zhì)量管理狀況進行督查，包括產(chǎn)品標準、操作規(guī)程的確認，生產(chǎn)工藝執(zhí)行檢查、過程產(chǎn)品質(zhì)量督查。
如果沒有上面的條件與基礎(chǔ)，我的處理辦法是，質(zhì)量管理部門合同負責(zé)生產(chǎn)過程質(zhì)量抽查、監(jiān)督指導(dǎo)。生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗、督查都由質(zhì)量部負責(zé)，人員也全面歸屬質(zhì)量部管理。為了防止檢驗人員故意刁難生產(chǎn)人員，只需要把檢驗與質(zhì)量部門一般管理人員的工資與產(chǎn)量與或出貨金額掛鉤。
其次，就是把檢驗人員的服務(wù)效率與專業(yè)能力也讓生產(chǎn)車間主任或生產(chǎn)部門經(jīng)理進行評價。當(dāng)然，發(fā)生了生產(chǎn)人員與檢驗圍繞質(zhì)量而爭議、分歧也要及時合理處理，不能偏袒任何一方。
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