考核衛(wèi)生狀況及擺放整齊與否做為現(xiàn)場管理的主要要求的現(xiàn)象在國內(nèi)許多企業(yè)都存在，事實上，這樣的要求與一流現(xiàn)場管理的要求差距甚遠，不了解現(xiàn)場管理的精髓，再做十年的衛(wèi)生檢查及擺放整齊的檢查都無法成為優(yōu)秀的現(xiàn)場管理企業(yè)。一流現(xiàn)場管理的“五化”標志，通過“規(guī)范化、動態(tài)化、活性化、人性化、學習化”逐步實現(xiàn)一流的現(xiàn)場管理。

現(xiàn)場管理必須強調(diào)規(guī)范化，日常工作必須按照標準、制度去執(zhí)行，尤其要注重標準的操作細節(jié)。通過ISO9001等體系的推行，目前許多企業(yè)都已經(jīng)編制了許多標準、流程等資料。

不過如果仔細去分析這些標準、流程的話，會發(fā)現(xiàn)不同的人按照標準、流程去做時會得到不同的結(jié)果。例如一家企業(yè)規(guī)定“垃圾桶不能太滿，否則扣分”，問題在于什么叫“垃圾桶不能太滿”沒有具體的細節(jié)規(guī)定。又例如有一家企業(yè)把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”貼在墻上，表面看有流程，但如果你安排幾個人分別按照這個流程去洗手時，會發(fā)現(xiàn)不同人之間的差異性。

我們看看麥當勞的洗手規(guī)定：

1. 每小時用殺菌洗手液洗手；

2. 洗至手腕以上，至少20秒。

說明規(guī)范化的重點是細節(jié)管理。如果不同的人按照同一標準工作卻得出不同的結(jié)果，這樣的標準、流程就是一個擺設(shè)了。

由此，筆者想到某些企業(yè)提出的現(xiàn)場不要劃線、不要標識，給出的理由是“我們要提高員工素養(yǎng)，線與標識都在自己心中”，這種愿望是好的，但看看我們普遍認可的某些“員工素養(yǎng)比較高”的歐美發(fā)達國家，有哪個國家的交通道路上不劃線、不劃人行通道的？

再好的素養(yǎng)也需要明確的標準、流程去引導把事情做對，否則不同的人就會產(chǎn)生不同的“心中”景象，事情自然就會五花八門沒有規(guī)范了?，F(xiàn)場劃線、標識就是通過細節(jié)管理明確現(xiàn)場正在進行的工作的對錯，產(chǎn)生良好的自我約束條件及便于監(jiān)督。

凡是到過豐田、三星、通用等為代表日本、韓國、美國優(yōu)秀企業(yè)的人，只要站在生產(chǎn)車間的管理看板跟前就能看出最近幾年下來本車間甚至班組負責的KPI指標（P（效率）Q（質(zhì)量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士氣）等）變化趨勢，進而了解相關(guān)管理人員的管理是否有成效。“沒有功勞也有苦勞”在優(yōu)秀企業(yè)是沒有市場的?？床坏侥阖撠煹腜QCDSM指標變好，只能說明你不是一名優(yōu)秀的管理人員。

許多優(yōu)秀企業(yè)提出：按計劃完成生產(chǎn)是理所當然的，你拿這份工資就應該完成生產(chǎn)，判斷你是否優(yōu)秀的基準是你所負責的PQCDSM指標是否比競爭對手更快地朝好的方向改進。因此明確各級管理人員所負責的PQCDSM指標，并把某些重要的指標在管理看板揭示出來，跟蹤這些指標的變化趨勢，對持續(xù)不斷地提升管理水平十分重要。

去年某媒體的一項調(diào)查顯示，中國48%的一線作業(yè)人員產(chǎn)生職業(yè)倦怠，隨著職務(wù)的提升職業(yè)倦怠比例減少。個人積極性發(fā)揮與否與其工作成就感有很大的關(guān)系，沒有成就感很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

有決策權(quán)不容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，這也是中高層管理者職業(yè)倦怠比例下降的原因。但生產(chǎn)型企業(yè)一線作業(yè)人員占大多數(shù)，減少他們的職業(yè)倦怠比例對企業(yè)做好現(xiàn)場管理十分重要。

企業(yè)無法提供行政事務(wù)上許多決策機會給他們，但卻可以通過日常改善讓他們參與小改小革上的“決策”，總結(jié)出改善案例的成果，用膠套等方式張貼在其工位上方（或附近），領(lǐng)導或客人一句贊揚的話大概可以讓他干勁十足地工作上一周。

此外，公司定期召集各部門主要人員、生產(chǎn)骨干觀摩與學習各個現(xiàn)場最近的優(yōu)秀改善事例所謂的改善之旅方式對激發(fā)大家的活力十分有效。讓員工的改善成果受到重視，是減少職業(yè)倦怠及激發(fā)員工活力的重要方式。

人性化與工資福利高低沒有必然的聯(lián)系，相比許多發(fā)達國家，國內(nèi)企業(yè)員工的工資水平是十分低的。但即使很低，企業(yè)仍然需要也應該追求人性化管理。在提升現(xiàn)場管理水平方面筆者認為應該從下面2個方面體現(xiàn)“以人為本”的人性化管理。
1. 在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。
記得有一次看見一名工人站在儀表臺跟前，眼睛看著面前的幾十個儀表。筆者對管理干部說，你根本不能相信這位工人能夠看好這些儀表，每個儀表有正常狀態(tài)的上下限二個數(shù)，幾十個儀表就有數(shù)十甚至上百個數(shù)，這么多數(shù)要工人記住本身就很困難，加上儀表指針并不是經(jīng)常出現(xiàn)問題，“已經(jīng)十天沒有問題了”，人的惰性將會讓員工對“偶發(fā)的問題”視而不見。崗前培訓及考試很重要，但這并不能讓這位員工有效地進行工作，而通過目視管理，把各種儀表的正常范圍標為綠色，其他為黃色或紅色，或者對于數(shù)字儀表，把最大最小值標示出來，減少需要員工記憶的內(nèi)容，則員工能又快又準地判斷儀表狀態(tài)是否正常，減輕了記憶壓力與工作緊張度，輕輕松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“監(jiān)督”還是“管理”：在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。
2. 創(chuàng)造溫馨的現(xiàn)場
有一次去一家國內(nèi)企業(yè)講課，課前觀摩該企業(yè)現(xiàn)場，到第一個班組休息區(qū)看到一圈真皮的沙發(fā)、不銹鋼的茶幾、金屬報架、高檔電視柜等物品，墻上大型噴繪板上只留下很小的地方給班組掛點資料、噴繪板上大部分地方都是噴繪上固定不變的口號、理念、宣傳等資料，當時的第一感覺是這個企業(yè)有錢。等看到第二個班組休息區(qū)也是同樣物品、同樣的布置時，被告之“我們在進行班組標準化建設(shè)”，此時筆者已經(jīng)覺得沒有必須看下去了，千篇一律的東西是不值得多看的，墻上不變的東西基本上是個形式罷了，根本不要指望員工經(jīng)常關(guān)注。相反一些優(yōu)秀企業(yè)鼓勵各班組工段充分利用本企業(yè)廢棄的材料、物品，發(fā)揮各組成員的想象力及自己動手創(chuàng)造溫馨的休息、學習場所。航天集團精益生產(chǎn)辦公室的張書記觀摩了桂林航天電子公司的現(xiàn)場后十分感慨地說：各個車間班組負責人，包括40多歲的工段班組長，都發(fā)自內(nèi)心、充分激情地想把自己工段班組做的改善成果及過程告訴我，到不同班組都可以看到結(jié)合本班組特色的改善成果，雖然廠房建筑年限已久外表上不夠現(xiàn)代、但內(nèi)部現(xiàn)場十分溫馨，讓我感動。他們達到了自己提出的“感動客戶、感動領(lǐng)導、感動自己”的目標。

當今企業(yè)的競爭，已不再是產(chǎn)品的競爭，也不再只是人才的競爭了。惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。雖然學習力的提升比較困難，但國內(nèi)一些企業(yè)，比如萊鋼集團等企業(yè)已經(jīng)先行一步，通過“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考”五項修煉創(chuàng)建學習行班組的管理提升活動，給企業(yè)各級人員帶來觀念及行為上的巨大變化。善于學習及總結(jié)、提高，無疑是持續(xù)改進與提高現(xiàn)場管理水平的原動力。甘肅山丹水泥廠通過學習、總結(jié)后，歸納出現(xiàn)場管理的“五按五干五檢”原則，就是學習力獲得提升的案例：
1. 五按
按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令
2. 五干
干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度
3. 五檢
由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實
意識決定行為，沒有正確的理念就不會有良好的效果。擯棄重點考核衛(wèi)生狀況及擺放整齊與否的“現(xiàn)場管理”，通過“規(guī)范化、動態(tài)化、活性化、人性化、學習化”的學習，了解與掌握現(xiàn)場管理的精髓，朝正確的現(xiàn)場管理方向前進，該是國內(nèi)許多企業(yè)認真思考的時候了。否則，再做十年的衛(wèi)生檢查及擺放整齊的檢查都無法成為優(yōu)秀的現(xiàn)場管理企業(yè)。