德魯克的書中給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”。對這句話我當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。
但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的哲師 大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而 是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。
這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。當時我們根據(jù)企業(yè)的實際，創(chuàng)造了“日清”工作法，即“日事日畢，日清日高”，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成”事事有人管，人人都管事”的氛圍，大到一臺設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據(jù)目標對工作完成的情況“日清”，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
“日清”工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉(zhuǎn)了虧損，而且提高了整體管理素質(zhì)，悟決 了當時在管理上普遍存在的無效無序的問題，這也使我們于1988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功于“日清”工作法，更要歸功于德魯克先生。
其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應對信息化時代的挑戰(zhàn)。
信息化時代管理的有效性體現(xiàn)在速度上，因為是流通制約制造，速度至上，誰嬴得 了用戶，誰就嬴得了一切。依靠原有的組織體系巳難以適應這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進管理的有效性。正如德旮克所言，”在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。
在信息化時代為實現(xiàn)這種管理的有效性，我們在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結構為扁平化的結構，減少管理層次，以努力實現(xiàn)企業(yè)與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU(策略事業(yè)單位），即每個管理者都是一個獨立作戰(zhàn)的經(jīng)營體，每個人都有自己的目標市場和市場目標，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。正如德魯克所言，“總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者”。
目前市場鏈再造的探索引起世界許多商學院的興趣，有的將其作為案例進行研究，究其原因就是目前企業(yè)都面臨著信息化時代如何提高管理有效性的問題。當然在這方面我們?nèi)悦媾R許多難題，但方向應該是對的，因為我們要做的就是改變過去那種組織與市場的割裂，個人只聽命于內(nèi)部上司，而不去面對外部用戶的問題。現(xiàn)在要將組織與個人融為一體，組織要成為一個平臺，而個人在這個平臺上在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)其自身價值。這就是德魯克說的”在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都是發(fā)生在組織外部”。
最后一點，管理者都應該學會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經(jīng)之路。
企業(yè)需要有效的管理者，那么管理者如何能具備有效性呢？”有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰(zhàn)，一種實踐，你既不挑戰(zhàn)自己的目標，又不去應對市場的挑戰(zhàn)，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但又不肯在實踐中去思考問題背后的問題是什么，不去探索創(chuàng)新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現(xiàn)成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗里的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。
在學習有效性上我的體會是，創(chuàng)新一求是—創(chuàng)新，在學習提高有效性的目的下去創(chuàng)新，再將創(chuàng)新的成果以求是的態(tài)度去探索其中規(guī)律性的東西，并在這個規(guī)律的指導下，向更高層次的創(chuàng)新沖刺，以求在不斷學習有效性的過程中成為一名卓有成效的管理者。
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