在ISO20000標(biāo)準(zhǔn)中，明確提示PDCA方法論可以應(yīng)用于所有的流程，并將PDCA描述如下。
計劃：按照客戶需求和組織策略建立交付結(jié)果所需的目標(biāo)和流程。
執(zhí)行：實施這些流程。
檢查：根據(jù)策略、目標(biāo)和需求監(jiān)視、度量這些流程，并報告結(jié)果。
改進(jìn)：采取措施持續(xù)改進(jìn)流程性能。
ISO20000標(biāo)準(zhǔn)還針對PDCA方法論在服務(wù)管理過程中的應(yīng)用定義了一個模型。
1、P——PLAN計劃
制定流程改進(jìn)的策略和計劃。
（1）需求分析
組織首先要分析是否有必要實施IT服務(wù)管理，這就需要從業(yè)務(wù)需求、技術(shù)需求兩個方面去綜合評定。
首先是業(yè)務(wù)的需求。由于業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的依賴程度不同，對IT的服務(wù)質(zhì)量要求也不盡相同，例如從事IT外包的企業(yè)，具備良好的IT服務(wù)管理水平將大大提高客戶對IT服務(wù)的滿意度，從而提高企業(yè)生存的核心競爭力。當(dāng)然，無論何種情況，都需要IT服務(wù)管理從滿足業(yè)務(wù)需求角度管理IT，提供更優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量；然而，對提高盯服務(wù)質(zhì)量需求的不一樣就會導(dǎo)致對此投入的資源有所差別，這對實施IT服務(wù)管理范圍、規(guī)模、深入程度都將有較大的影響。其次是技術(shù)上的需要。盡管IT服務(wù)的對象是業(yè)務(wù)，但技術(shù)自身也有提高和自律的要求，尤其是在成本控制或資源有限時，服務(wù)提供者也可以通過實施IT服務(wù)管理來優(yōu)化配置技術(shù)資源。
（2）明確目標(biāo)
在對組織的現(xiàn)狀做完需求分析后，就需要制定組織的IT服務(wù)管理目標(biāo)， 目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。短期目標(biāo)耗時短、成效快，實施起來不會有太大的阻力；待短期目標(biāo)實現(xiàn)后，再逐步完成遠(yuǎn)期目標(biāo)的內(nèi)容，但是無論是短期還是長期目標(biāo)，兩者不能出現(xiàn)相互矛盾和不一致的地方。在制定組織IT服務(wù)管理目標(biāo)時需要為組織IT服務(wù)能力做一個簡單的成熟度調(diào)查，確定成熟度級別，可以幫助組織制定更符合現(xiàn)狀的目標(biāo)。
（3）制定計劃書
評估了組織的需求，明確了實施的目標(biāo)后，需要根據(jù)每個階段的目標(biāo)制定詳細(xì)的服務(wù)管理計劃書，目的是為了能夠說明服務(wù)管理項目能夠給組織帶來的效益，和目前的IT基礎(chǔ)架構(gòu)相比，在成本和投資上的付出，以及這些改進(jìn)能夠帶來的收益，如何提供對業(yè)務(wù)運行的支持能力等。在計劃書中需要說明IT對業(yè)務(wù)的作用，IT目前的成熟度級別，實施項目的必要性和風(fēng)險，項目實施過程中給企業(yè)帶來哪些變革，需要投入的人力、物力，項目的進(jìn)度和周期，項目實施后企業(yè)的收益，對業(yè)務(wù)的影響等方面的內(nèi)容。
2、D——Do實施
（1）明確利益相關(guān)者需求
在項目實施前， 首先要找出項目的關(guān)鍵利益相關(guān)者，評估他們的需求以及服務(wù)管理對他們的價值所在，了解他們對服務(wù)管理的期攘，并對他們的需求按照需求級別進(jìn)行排序，將需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┻^程中能夠?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。建立評價和報告機(jī)制，及時向利益相關(guān)者匯報實施進(jìn)度和完成情況。
（2）差距分析
分析組織IT服務(wù)管理的現(xiàn)狀與制定的目標(biāo)有哪些差距和不足，對實施具有重要意義。組織通過記錄現(xiàn)有流程的日常活動：包括角色的職責(zé)、和其他流程之間的輸入輸出、客戶滿意度調(diào)查等記錄來評定流程的執(zhí)行效果，分析流程現(xiàn)有的弊端，和ISO20000對照尋找流程差距，確定流程改進(jìn)的方向和目標(biāo)，考慮隨之帶來的企業(yè)組織架構(gòu)、人員、制度等的變動，制定流程改造的資源、周期、計劃和目標(biāo)。
（3）人員安排
制定了流程改造的計劃和方案，在實施階段，恰當(dāng)?shù)娜藛T組織和技術(shù)支持是實施項目的重要保障。
（4）培訓(xùn)
在項目實施前，首先需要對項目組人員、利益相關(guān)者和企業(yè)員工進(jìn)行IT服務(wù)管理知識的培訓(xùn)，使其了解如何制定各種流程，減少流程推廣過程的阻力。
（5）承諾
IT服務(wù)管理項目的實施離不開高層的支持，所以組織領(lǐng)導(dǎo)層的支持承諾和給予項目足夠的時間、資源是必不可少的。另一方面，組織應(yīng)該授予項目組設(shè)計和定義流程的權(quán)利，如有需要可以公開調(diào)研組織員工對某項流程的意見和建議。
（6）角色
在實施項目的過程中，通常不會建立一個新的部門，而是賦予現(xiàn)有的部門成員新的流程角色，將組織傳統(tǒng)的以部門為導(dǎo)向的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨閷?dǎo)向的工作模式。當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變也會帶來一系列的問題，例如員工不能習(xí)慣流程的工作模式，一旦出現(xiàn)利益沖突，員工難以判斷如何解決問題；由于一個流程可能跨越多個部門，流程經(jīng)理很難得到所有人員的尊重和積極配合，給流程的管理帶來一定難度。針對這些問題，一方面需要流程經(jīng)理和員工加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，另一方面組織需要考慮將流程的考核和組織的整體考核相結(jié)合，讓員工盡快適應(yīng)新的工作模式。
一個完整的流程不可能只由某個部門的某個人單獨完成， 需要幾個部門共同協(xié)作，互相、溝通交流才能使流程j順利的執(zhí)行。例如ISO20000中的容量管理，可能會涉及多個技術(shù)領(lǐng)域，如網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件等， 需要容量管理的流程經(jīng)理清晰定義各部門在流程中的職責(zé)范圍，將整體容量需求分解到不同的技術(shù)領(lǐng)域，確保整體容量目標(biāo)的達(dá)成。所以在每一個流程中都需要對參與流程運行的人員進(jìn)行明確的角色和職責(zé)定義，包括流程經(jīng)理、流程負(fù)責(zé)人、流程協(xié)調(diào)人等。
（7）流程實施
服務(wù)管理項目的實施涉及多個流程，考慮到每個流程復(fù)雜度和成熟度的差距各不相同，但多個流程之間又有相互關(guān)系，這就需要確定流程的實施順序。組織可以選擇先建立某個流程，但是因為流程過于單一，缺乏流程之間的協(xié)同，不會帶來很好的效果；如果選擇同步實施所有流程，風(fēng)險和投入較高，對于流程的實施過程可能會帶來很多阻力。因此需要根據(jù)組織的關(guān)注和投入程度來確定流程實施的先后順序， 一種方法是選擇ISO20000中見效快的流程先實施，例如事件管理，可以較快地讓客戶感受到服務(wù)的改善，以爭取更多的資源投入，全面實施各流程。另一種方法是先選擇ISO20000的核心流程，例如變更管理、配置管理等進(jìn)行實施，因為這些流程往往涉及面比較廣泛，受益比較大，實施效果最為顯著，當(dāng)然實施的難度也會較大。
（8）技術(shù)支持
作為IT服務(wù)管理體系的PDCA，在實施過程中離不開IT技術(shù)的支持，PDCA不僅需要有完美的設(shè)計，也需要有IT技術(shù)支持，技術(shù)無法實現(xiàn)的PDCA也只能是理想化的。同時若只有IT技術(shù)的改進(jìn)，卻沒有IT組織架構(gòu)、流程制度的變革，那也只是處于表層的改進(jìn)。如何在技術(shù)和設(shè)計中尋求平衡點也是組織值得思考的問題。
3、C——Check 檢查
（1）檢查目標(biāo)
在服務(wù)管理項目實施前需要為項目分階段制定里程碑和關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，在完成每個階段的任務(wù)后，進(jìn)行實施回顧，測量每個流程是否符合預(yù)期的目標(biāo)，為每個流程確立績效基準(zhǔn)。KPI中應(yīng)該包含客戶滿意度指標(biāo)，來確認(rèn)流程的改進(jìn)是否讓客戶感受到了服務(wù)質(zhì)量的提高。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該定期提交KPI指標(biāo)管理報告和趨勢分析報告，為流程的再改進(jìn)提供切實的數(shù)據(jù)。
（2）內(nèi)部審查
在流程的執(zhí)行過程中可能存在一定的弊端，或者并沒有朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展，這就需要組織成立內(nèi)部審核組，定期組織對服務(wù)流程的內(nèi)部審核，審核人員的選擇和審核過程需要客觀和公正，審核人員應(yīng)提交審核差異報告。
4、A——Act行動
（1）缺陷改進(jìn)
組織中新的流程執(zhí)行后，隨著時間的推移和環(huán)境的變化，流程又會出現(xiàn)缺陷，通過對流程的監(jiān)控、評價，對日常記錄的跟蹤分析， 當(dāng)流程不再符合ISO20000標(biāo)準(zhǔn)、不能達(dá)到客戶的新需求時，組織都需要對流程進(jìn)行提升或改造。
（2）主動改造流程
人員需要對流程進(jìn)行主動性的維護(hù)，通過客觀的現(xiàn)狀測量和對業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)測，對流程進(jìn)行主動性調(diào)整，來適應(yīng)發(fā)展的需要。
上述的計劃、改造、執(zhí)行、再改造的過程就形成了PDCA循環(huán)不斷地改進(jìn)服務(wù)管理水平。
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