眾所周知，CMM的過程改進對于提高軟件開發(fā)的質量和生產效率是極其有效的手段，并推動了軟件產業(yè)的發(fā)展。開發(fā)和應用CMMI的主要原因有三點：一是軟件項目的復雜性的快速增長使過程改進的難度增大，二是軟件工程的并行與多學科組合，三是實現過程改進的最佳效益。
1、解決軟件項目的過程改進難度增大問題
CMM成功實施以后，極大地提高了軟件企業(yè)的開發(fā)效率和軟件產品的質量，從而也提高了軟件產品的可靠性和軟件產業(yè)的信譽，這樣人們對軟件寄予了更大的希望。人們希望軟件能夠完成更多、更大、更復雜的任務。
眾所周知，20世紀60年代，美國曾進行過為期10年的登月活動，并最終將人送上了月球。當時的登月艙是由計算機和軟件控制的，但它的軟件規(guī)模卻遠遠比不上現在電話系統(tǒng)中的軟件的規(guī)模。這種現象表明，軟件的規(guī)模正在變得越來越大。據美國國防部估計，在可以預見的將來各種領域的控制系統(tǒng)很快將需要2000萬行代碼的軟件。
復雜性不是單純與軟件構件有關。很多傳統(tǒng)上是硬件的許多模塊現在都用軟件來實現，其中包含不少微碼，與安置在另一個硬件中的軟件控制系統(tǒng)以某種方式進行必要的接口。在日益復雜的系統(tǒng)中，幾乎不能區(qū)分硬件功能與軟件功能的差別。
隨著軟件系統(tǒng)復雜性的增加，用于開發(fā)系統(tǒng)的過程也隨之復雜。過程的復雜性不可避免地增加了執(zhí)行該過程的人員的數量。過程改進的理論和概念是優(yōu)雅且可以理解的，但當將過程應用于日益復雜的系統(tǒng)時，隨著軟件系統(tǒng)復雜性的增加，導致組織的過程改進活動很容易迷失在任務、日程和繁雜事務中。組織內部的不同的群組及其主管可能爭奪過程改進資源。過程組可能選用不同的、有時甚至是相互沖突的過程改進模型。組與組之間可能會進行競爭，也可能激烈爭奪過程改進的所有權。最后的結果是導致人們把更多的精力用于過程改進的邊緣活動，而不是放在過程改進活動本身。
2、實現軟件工程的并行與多學科組合
CMM模型的成功實踐，促進了工程和產品開發(fā)的組織發(fā)生了巨大的變革，變革的目標主要是為了消除與分段開發(fā)有關的低效。在分段開發(fā)時，中間產品傳給下一階段的工作人員，有可能要進行大量的返工，以糾正原先的理解錯誤。并行工程、交叉學科群組、交叉功能群組、集成化產品群組以及集成化產品和過程開發(fā)等，都代表了在產品或服務的整個生命周期的合適時間處理這類問題的不同方法。這種傾向意味著設計人員和客戶要與制造人員、測試人員和用戶共同工作，以支持開發(fā)需求的制造組織。這種工作方式蘊含著所有關鍵的相關人員要支持產品或服務開發(fā)的所有階段。
另外，在工程界實行過程改進時，使交叉學科群組或交叉功能群組的普遍接受與迅速采用是一個棘手的問題。功能部門的概念與交叉學科群組的高度交互工作風格嚴重抵觸，因為每一個功能部門都擁有各自的過程并在各自的控制之下。
實踐表明，一個一個分離的過程改進模型已經不能有效地支持并行工程這種“混合”環(huán)境。如果硬件工程部門采用某種過程改進模型，軟件開發(fā)人員采用另一種模型，而外界與合同部門采用第三種模型，則不可避免地會產生問題。交叉學科群組采用互不相關的模型很難提供過程改進的機會，因為此時在大多數過程中，每一個成員都是執(zhí)行者，學科之間的分離就不會存在了。
相對于經典軟件工程嚴格劃分階段的開發(fā)方法來說，交叉學科群組采用集成過程將會與生命周期的漲落匹配得更加緊密。這里需要的不僅是集成學科，而且需要集成過程本身，以便對各個相關人員、功能部門的全體人員和管理部門提供有效的支持。
3、實現過程改進的最佳效益
盡管過程改進存在復雜化的因素，但軟件管理專家們相信，其中的許多障礙可以通過一個集成過程改進的公共模型的辦法來克服。這種信念反映了我們在集成方面所進行的工作和CMMI項目的作者和評審人員的經驗。人們相信，正如通過CMM的過程改進能夠產生顯著的效益一樣，集成過程改進也能產生更大的效益。 從根本上來說，過程改進集成主要影響四個領域：成本、側重點、過程集成和靈活性。
其中某些變化可能比另一些變化容易量化，但所有這些都體現了過程改進集成的真正優(yōu)勢。
(1) 成本效益
成本改善是人們最容易理解的效益。集成總需要費用，但從過程改進集成所得到的節(jié)省是顯而易見的。相對采用多個模型來說，一個組織如果采用了一個單一的模型，則可減少多種費用。由集成過程改進引發(fā)更多的成功機會、較高的質量、更好的可預測性以及其他各種改善過程的效益都節(jié)省了過程改進的成本。
(2) 重點明確
在各種多樣的工程組織內部，特別是當項目要跨越組織的界限時，要在某個單個組織中實現真正的過程改進以滿足大量的關鍵需求是困難的?？梢哉J為，這個問題是由于缺乏重點以及需要將全然不同的任務統(tǒng)一起來所造成的。預算發(fā)生變更，其商務環(huán)境、內部策略以及合并和收購都需要消耗哪些可能用于過程改進的資源。
一個集成過程改進計劃可以將組織的各種初始目標和商業(yè)目的弄得很清楚。將跨越一大批不同學科的各種過程改進活動集成起來，就比較容易把實踐人員和經理人在過程改進的旗幟下重新整頓好。有了一個單一的過程改進重點，就能統(tǒng)一和加強構想，高效地使用匱乏的資源，并為跨越不同學科的過程改進提供一種共同語言。尤其是，一個具有公共術語和公共評估方法的單一模型提供了這類重點。
注意：并不是每一種模型都能夠成為過程改進的重點。如果其重點沒有包括使組織成功的所有關鍵學科，則將不能覆蓋在過程改進中所需要的廣度。一個集成化模型允許各個學科的人們去標識其過程，并感到與有重點的過程改進計劃息息相關。
(3) 過程集成和組織精簡 集成過程改進的一個不太明顯的效益是其對組織產生的“集成”影響。當跨越組織和學科的邊界定義過程時，通常會有新的理解并進行相互教育，從而產生關鍵工作流的流水線，并消除冗余的或不需要的活動。
(4) 靈活性與新學科的擴展
由集成所提供的最后一個效益是隨著業(yè)務或工程環(huán)境的變化具有增加學科的能力。如果增加一個單獨的模型，往往會產生大量冗余，并通常與公共的過程改進實踐的表示相沖突。如果在一個集成計劃中增加一個學科，僅僅意味著增加一些過程域，或許還要對另一些過程域作出新的解釋，但是其基本的過程改進結構及其術語并沒有改變。這樣，就便于繼承以往過程改進的成果，加快新增過程的改進速度，從而降低過程改進的成本。
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