企業(yè)推行六西格瑪管理的四個階段與三種阻力(六西格瑪管理工具)
在六西格瑪推進的過程中，每一階段都會遇到三種阻力：技術(shù)阻力(對方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等)、管理阻力(部門間的溝通壁壘、激勵機制和資源缺乏等)和文化阻力(觀念上的不認同、靠經(jīng)驗和感覺做決策、變革動力缺失等)。當推進的動力難以抵御這三方面阻力的合力時，就會出現(xiàn)下圖所示的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。而如果成功地越過這些轉(zhuǎn)折點，六西格瑪就能在組織內(nèi)部深入、持久地開展下去，為組織創(chuàng)造越來越多的效益，使組織擁有越來越強勁的成功的能力。
企業(yè)推行六西格瑪管理的四個階段
企業(yè)推行六西格瑪一般可以分為四個階段，即導入期、加速期、成長期和成熟期，組織可用4--5年甚至更長的時間完成從導入期到成熟期的全過程。
1. 企業(yè)推行六西格瑪?shù)膶肫?/strong>
導入期可分為起步、培訓與改進實踐、堅持不懈和獲得成功等步驟。
（１）起步
當組織決定要實施六西格瑪時，會打破看似平靜的現(xiàn)狀。這時需要：組織高層領導(首席執(zhí)行官、總裁)支持六西格瑪，是六西格瑪?shù)男叛稣?組織高層中的成員作為六西格瑪倡導者制定實施六西格瑪?shù)囊?guī)劃和戰(zhàn)略目標;組織配備必要的資源;組織確定首批項目和黑帶或綠帶學員，制定初期投入的財務預算。
（２）培訓與改進實踐
六西格瑪管理的培訓與改進實踐是嵌套式的、融為一體的。一般是先培訓第一批黑帶，再由這些黑帶負責培訓綠帶、黃帶。有的企業(yè)可以從培養(yǎng)綠帶學員和選擇綠帶項目開始導入六西格瑪。
（３）堅持不懈和獲得成功
六西格瑪培訓和項目工作是交叉并行的，在首批黑帶培訓或綠帶培訓完成后，也許有的項目已經(jīng)完成，有些項目正在進行中。在這一時段內(nèi)，貴在堅持和恒心。只要堅持到底，就能夠在年內(nèi)收獲一批成功的果實。只要初期投入不是太大，都能在年內(nèi)收回所有投入并獲得一定的回報。
如果高層領導尚未對六西格瑪管理做出承諾，企業(yè)難以采用上述的全面導入方式，可以采用局部驅(qū)動方式，即在一些部門、區(qū)域或產(chǎn)品中小范圍推行，為將來的全面展開積累經(jīng)驗、做出示范，用其成果說服企業(yè)中的其他人。這種方式的特點是：容易起步，僅需要有限的管理層關(guān)注，所需投人的資源比較少，因此風險也較小，但是由于缺乏高層領導的有效支持，成功的概率不高。這種方式只是用于將六西格瑪引入企業(yè)，只有及時在全公司范圍內(nèi)充分展開，六西格瑪管理才能枝繁葉茂、碩果累累，并取得長期的成功。
2. 企業(yè)推行六西格瑪?shù)?/strong>
第一年導入期的成功之日，正是新的轉(zhuǎn)折之時。雖然經(jīng)過第一輪項目工作，組織獲得了初步的結(jié)果，也有了實施的熱情和積極的參與者，一些冷眼觀望乃至反對的人也開始轉(zhuǎn)變原有的觀念，但如果沒有下一步的正確部署，六西格瑪就會是一個短期的流行并走向失敗，一旦人們的熱情冷卻，就猶如一盤“冷飯”，今后要再次“蒸熟”，難度會更大。在這轉(zhuǎn)折點上應當引入加速實施過程，使六西格瑪從試驗性實施向企業(yè)的一項長期管理活動過渡。
要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，企業(yè)應當：
制定六西格財務預算、核算和審計辦法，使財務人員介入六西格瑪活動。
建立項目成果發(fā)布、分享、認可和獎勵制度，激勵六西格瑪團隊。
加大培訓力度，形成六西格瑪倡導者、資深黑帶、黑帶、綠帶這一關(guān)鍵群體，以傳遞六西格瑪領導力，促進六西格瑪在公司的廣泛實施。
建立六西格瑪管理程序和制度，包括六西格瑪組織結(jié)構(gòu)以及項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)的全過程管理程序。
加強管理層與帶級人員之間、六西格瑪項目團隊之間、六西格瑪項目團隊與基層員工之間的溝通，使基層員工越來越多地參與六西格瑪項目實施過程。
3. 企業(yè)推行六西格瑪?shù)某砷L期
一個導入六西格瑪管理并成功實施約兩年后的組織，仍然會出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢。所有實施六西格瑪?shù)慕M織都會遇到這樣的困難，其中最重要的一個原因是經(jīng)營環(huán)境總在不斷變化，總有新技術(shù)、新方法和新政策等出現(xiàn)。為了獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷將六西格瑪工作拓展到組織的所有方面，包括用六西格瑪促進新技術(shù)的應用，促進創(chuàng)新和新市場的開發(fā)。要成功地在這一點上實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，組織必須完善其支持基礎：
完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，充分展開對六西格瑪?shù)墓芾砺毮?，強化最高管理層對六西格瑪管理的系統(tǒng)、定期評審，并使已關(guān)閉的項目持續(xù)產(chǎn)生效益。
拓展六西格瑪?shù)膶嵤╊I域，如加大六西格瑪管理方法在非制造領域的應用，用六西格瑪設計促進創(chuàng)新和開發(fā)工作，將六西格瑪管理沿供應鏈向供應商和顧客延伸等。
完善六西格瑪培訓體系，擴大培訓范圍，加大黑帶、綠帶占員工總數(shù)的比例，并形成結(jié)合組織實際的系列培訓教材，不斷提高自主培訓和項目輔導的比例。
使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程相結(jié)合，強化六西格瑪與顧客要求和市場拓展趨勢的結(jié)合。
4. 企業(yè)推行六西格瑪?shù)某墒炱?/strong>
最后一個轉(zhuǎn)折也許是最困難的。將六西格瑪融入企業(yè)，使其成為人們的一種工作和思維方式，成為企業(yè)文化的一個重要組成部分，確實很難用時間表來預計。實際上，前面幾個階段的努力都是在為這個階段打基礎。這個轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵是將六西格瑪與公司其他管理活動有效地整合，進一步強化經(jīng)營管理過程，建立完善的績效改進體系，強化人們觀念和行為方式的改變。
要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，公司應當：
確立企業(yè)的六西格瑪使命、愿景和核心理念，并與企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強化人們觀念和行為方式的改變。
將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進方法相整合，基于供應鏈建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系，建立高度整合的持續(xù)改進、創(chuàng)新和知識分享體系。
建立成熟的六西格瑪培訓管理體系，并融入組織整體的培訓管理體系，進行學以致用的有效性評價和持續(xù)改進。
使六西格瑪成為日常工作的一部分。
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