質(zhì)量無須驚人之舉，句句箴言！
愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。
01、建立改進產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標
戴明認為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向，也就是把改進產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的。“
顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標，用明確的愿景和組織策略來達成這—目標。
02、采用新觀念
企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應(yīng)對競爭的新觀念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。
戴明指出：“生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的，如：可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯誤卻會提高成本。”由于延遲的服務(wù)和錯誤，商品和服務(wù)的消費被終止了，這就降低了它們存在的意義。
質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠度增加，利潤就會增加。
如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的，企業(yè)應(yīng)停止擔(dān)心季度利潤，集中精力全方位改進質(zhì)量，開始設(shè)計產(chǎn)品時就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。
03、停止依靠大批量的檢驗來保證質(zhì)量
早期的美國質(zhì)量管理專家休哈特提出：產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段。檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。
而另一位美國的質(zhì)量管理專家克勞士比進一步提出：質(zhì)量系統(tǒng)的作用是預(yù)防，而不是檢驗。
檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進改進。
預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的機會。
通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
戴明也有著與休哈特、克勞士比相同的見解：“以檢驗出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進。”
檢驗本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴格地分開，正確的做法是改良生產(chǎn)系統(tǒng)過程。
04、結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法
戴明提出，價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣，事實上，可以減少整體成本開支。
戴明認為：“兩個或多個以上的同種商品的供應(yīng)商可能會導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害商品的使用者。”為了得到最好的服務(wù)，企業(yè)可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。
一般可能會通過一系列的標準來衡量哪個供應(yīng)商更好，但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點”并參與到供應(yīng)商管理當(dāng)中。
05、持續(xù)且永無止境地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)
戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。
企業(yè)必須通過降低設(shè)計和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價格占領(lǐng)市場。并且，企業(yè)不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進行不斷改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。
改進不是一勞永逸，管理者有責(zé)任不斷地提高質(zhì)量。戴明說：“把火撲滅——很多企業(yè)可以被稱之為救火隊，并不是改進，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過程糾正回本來應(yīng)該的位置。改進的責(zé)任是一個無止境的過程。”
06、采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)
戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。
在很多企業(yè)，通常只有很少的培訓(xùn)甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時才能正確地完成他們的工作。戴明強調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止 。
07、發(fā)揮主管的指導(dǎo)作用
主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。“沒有任何一個借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數(shù)所謂的‘無事可做的人’是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。
管理者有責(zé)任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。主管質(zhì)量保證的管理高層作為質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)敢作敢為，雷厲風(fēng)行，并且指出質(zhì)量是每一個人的責(zé)任，團隊精神是實現(xiàn)改善的一個關(guān)鍵因素，每一個人在作出決策時都要考慮到質(zhì)量，要倡導(dǎo)精益求精的精神。
最高管理層的工作不是監(jiān)督，而是用領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)。管理的目標是幫助人、機器和設(shè)備做更好的工作。
08、排除恐懼
戴明認為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。
有些企業(yè)管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯誤藏起來。恐懼感越強，員工的工作效果就越差，恐懼產(chǎn)生低效和謊言。
管理層得不到準確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。
恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內(nèi)在的對企業(yè)和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創(chuàng)造性的工作動力。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的“泰勒管理”模式。
正如社會學(xué)家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應(yīng)付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻、發(fā)揮創(chuàng)造力。
這與馬斯洛關(guān)于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現(xiàn)”的觀點也是一致的。
09、消除不同部門之間的壁壘
每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本。
戴明指出，研究、設(shè)計、采購、銷售、進料檢驗等部門的人員，應(yīng)熟知生產(chǎn)與裝配過程中由于材料、規(guī)格不同所遇到的問題。這樣有助于產(chǎn)品設(shè)計，并且能夠完成產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的重大改進。
10、取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標
戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設(shè)定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。
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