質(zhì)量經(jīng)理，外企常稱品質(zhì)經(jīng)理，部分稱品保經(jīng)理，還有稱QC經(jīng)理的。我愛稱質(zhì)量經(jīng)理，認(rèn)為是英文Quality Manager較貼切的中文翻譯。
和行業(yè)內(nèi)的朋友交流，大多都知道質(zhì)量經(jīng)理，只是對職責(zé)范圍認(rèn)識不同。但和非行業(yè)內(nèi)的人交流，就有點說不清楚，常被問是否就是“質(zhì)檢”，我也就懶得解釋了。
我曾經(jīng)工作的某公司，數(shù)任質(zhì)量經(jīng)理的發(fā)展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和環(huán)境的確帶來了學(xué)習(xí)、發(fā)揮和成長的空間。當(dāng)然近年，那文化和實力早已不在，也就再容不下個性堅強(qiáng)又充滿幻想的質(zhì)量管理人員了。
有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當(dāng)替死鬼踢走的，命運(yùn)多舛。至于為什么，要從資源上來說。
先看看一間公司的其他職能都擁有什么資源：
銷售掌握著客戶資源，負(fù)責(zé)大客戶的銷售基本認(rèn)為自己是總經(jīng)理的左膀，負(fù)責(zé)小客戶的銷售雖然也要屁顛屁顛求著營運(yùn)給產(chǎn)能，但一般沒人會去動他，因為常常忘了他們。
項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源，做得雖不輕松，但基本是業(yè)務(wù)的命脈，業(yè)務(wù)沒了卷鋪蓋走人另當(dāng)別論。
營運(yùn)部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源，雖說出了問題根源都在營運(yùn)部，但人家就是掌握著資源。只要是營運(yùn)管理模式（相比產(chǎn)品線模式或BU模式）的公司，這個部門基本上是最動不了的大山，而且里面層級復(fù)雜，人網(wǎng)重重。
人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。一個行政主管，只要掌握著派車和檢查差旅費(fèi)用的權(quán)利，都牛轟轟的
就連一個保安經(jīng)理，只要他堅持“ZeroBeep”，也能憑著從員工的口袋里發(fā)現(xiàn)一顆螺絲釘而主張把人炒了，他說他沒說要炒人，只是藏螺絲釘你就“失去了成為公司一員的前提”，你都不是公司一員了，那就得走！
財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運(yùn)作，但因為他們知道許多機(jī)要信息，大家還都是給面子的。
其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責(zé)利，那么他就基本一無所有。
非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：
1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
3、質(zhì)量目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時分析原因指出問題部門
4、視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和應(yīng)對認(rèn)證機(jī)構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細(xì)節(jié)不探討?；仡^看他如何行使他的權(quán)力：
1、來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：
a) 來料：要求供應(yīng)商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難，特別當(dāng)那些強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題他們不負(fù)責(zé)的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。
b) 產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。
c) 只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負(fù)直接責(zé)任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。
d) 這點權(quán)力還不如“零屁”的保安經(jīng)理
2、內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR，常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補(bǔ)完成，最終人家根本沒有改善的壓力。曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！
3、質(zhì)量目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時分析原因指出問題部門
a) 質(zhì)量目標(biāo)都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標(biāo)，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。
b) 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標(biāo)了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。
盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：
出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；指責(zé)質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運(yùn)經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；叫質(zhì)量經(jīng)理承擔(dān)質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當(dāng)出來說風(fēng)涼話的。
當(dāng)然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機(jī)Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進(jìn)的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累。
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