六西格瑪?shù)陌l(fā)展史
6σ起源于摩托羅拉公司
1. 執(zhí)行總裁拍案而起
對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執(zhí)行總裁Art Sundry拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”Sundry的宣言導致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。
2. 成立專門研究小組
當時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。
3. 廣泛運用于各個領(lǐng)域
隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達到了6σ水平。短時間內(nèi)，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。
6σ在通用電氣公司成功地運用
1. 通用電氣公司為什么推行6σ
通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當時的質(zhì)量改進項目并不感興趣。他認為，質(zhì)量改進項目與企業(yè)的經(jīng)營目標沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。
韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進項目了，它能夠很好地與公司目標掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。
2. 6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功
通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進行質(zhì)量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示：
◆運營收入達到1，000億美元，增長11%。
◆盈利增長了13%，達到93億美元。
◆每股收益增長14%，達到2.80美元。
◆運營資本回報率從1997年創(chuàng)紀錄的7.4美元直線增長到9.2美元。
3. 6σ質(zhì)量體系的發(fā)展完善
6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前TQC基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進質(zhì)量，同時又能突出地改進公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。
隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達等?，F(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學的體系。
【案例】
摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Malcom Baldrige國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Robert Galvin。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標，并贏得了大獎。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。
摩托羅拉公司電子事業(yè)部（GEG）的高級工程師Mikel Harry創(chuàng)建了一套詳細的指導方針。利用它（GEG）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計，降低生產(chǎn)時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Harry對6σ的正確性深信不疑，所以他和GEG的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。
一篇題為《在摩托羅拉內(nèi)部推進6σ的戰(zhàn)略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到Robert的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。
什么是σ
1. σ的定義
對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學值來量化其穩(wěn)定與否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學值，它本身原是統(tǒng)計學中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標示質(zhì)量的水平了。
σ代表的是標準偏差，σ值越小則其標示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計學來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。
每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標準尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地 評價流程。
【案例】
在一家普通的鉛筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標準要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個流程，輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。
2. 現(xiàn)實中的σ值
現(xiàn)實中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達不到3σ，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。
在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現(xiàn)實生活中的σ值隨處可見。
什么是6σ
1. 6σ的含義
6σ的狹義定義是100萬機會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。
6σ管理思想的一個重要目的是將科學的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6σ能有效地指導企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?σ提供明確的方法進行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。
不同σ水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標。
2. 6σ與全面質(zhì)量管理的區(qū)別
當前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理（TQM）計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6σ設(shè)計師們關(guān)注的中心卻是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。
3. 我國企業(yè)的6σ之路任重道遠
一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3σ，即合格率為93%，最后產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠，這樣將浪費大量成本；如果每個流程都達到6σ，整體也不一定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關(guān)注單個流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。
企業(yè)提升σ水平是一個長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意 地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。
σ是衡量公司競爭力的一個顯明 的標準。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準，有的甚至只有2σ的水準，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。
4. σ和DPMO之間的關(guān)系
DPMO是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即DPMO＝（總的缺陷數(shù)?機會）×一百萬分之一百萬。
如果DPMO是百萬分之三點四，即達到的99.99966%的合格率，那么這就叫σ。DPMO與σ的對應(yīng)關(guān)系如下所示：
◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作
◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作
◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作
◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作
◆5σ＝230次失誤/百萬次操作
◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作
【自檢】
請根據(jù)你的觀察，舉幾個現(xiàn)實生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個層次？
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