看這個就夠了！PDCA報告的制作及QCC總結(jié)報告實例展示
01
1. QCC解析
1）同一工作現(xiàn)場，工作性質(zhì)類似的基層人員所組成，中層以上管理者不組圈 ，但要參與，扮演支持、鼓勵、關心輔導的角色；
2）不同現(xiàn)場或工作截然不同的員工最好不要組成一個圈，因為在討論問題時將會有困難，但經(jīng)過數(shù)期活動后，當單獨一個圈沒有辦法解決問題時，而且所談問題涉及到其他部門時；可合并兩個圈一起討論，合并后的圈又稱聯(lián)合圈；
3）QCC圈最重要也是最難做到的一點就是圈員的自發(fā)精神，如果圈員們?nèi)狈χ鲃泳窕蚱扔谏蠈拥膲毫Ρ粍庸ぷ?，效果會大打折扣?/div>
4）QCC圈討論以品質(zhì)為中心，主要如：Q（品質(zhì)），C（成本），D（交期），M（士氣），S（安全），T（技術）；
5）小組人員以4-8人為好，人員太多，將會影響討論的效果；
6）QCC圈是品質(zhì)改善的利器，但并不是萬能器，他只是全面質(zhì)量管理中的一個環(huán)節(jié)；
7）QCC圈并不是幾個人組在一起就能夠解決問題，而是要不斷學習，利用品管工具和手法來解決問題（最常用的是QC新舊七手法）；
8）QCC圈不是為了解決某一問題而組織的臨時機構(gòu)，而是常設機構(gòu)，因為現(xiàn)場問題不只一個；需要一個個的去解決；
2. QCC的成果
1）有形成果：可以用數(shù)量表示的成果，如不良率，交貨延遲率，抱怨次數(shù)等；可以算出前后的數(shù)據(jù)進行比較
如：抱怨次數(shù)降低；設備故障次數(shù)降低；人員缺勤率的降低；出貨異常次數(shù)的降低；交貨錯誤次數(shù)的降低；費用浪費的降低；等待時間的降低；產(chǎn)量達成的提升；銷售額的提升等等。
2）無形成果：不容易用數(shù)據(jù)表示的成果
如：員工品質(zhì)意識的提升；員工認識問題的水平提升；員工改善意識的提升；員工對工作產(chǎn)生興趣；員工享受成就感；
員工之間的感情更為融洽；部門間的溝通協(xié)調(diào)更為順暢；員工士氣高昂；員工向心力提升；員工做事更自動自發(fā)、更積極。
注意：無形成果和有形成果同樣重要，如果有了無形成果，那么有形成果是遲早的事；如果沒有無形成果，即員工觀念沒有改變，那么即使獲的 一些有形成果也作用不大；因為這是被逼的，不是發(fā)自內(nèi)心的，這種有形成果不會維持下去。
02
QCC總結(jié)報告實例展示—防止元件破裂的對策
1. QCC圈介紹
公司名：AA
部門名：B
小組名：奮進者
發(fā)表者：張三
構(gòu)成人員：8人
成立時間：2004
課題經(jīng)歷：8次
活動次數(shù)：45次
活動時間：每次45分鐘
2. AA公司B部門業(yè)務流程介紹
3. 項目選定
面對越來越強的競爭對手，該部決定對起產(chǎn)品----液晶部品中最貴的部品進行品質(zhì)改善。
4. QCC活動計劃和實際進度
5. 現(xiàn)狀把握與分析
1）A元件破裂不良統(tǒng)計表（6月-12月）
（6-12月份的平均不良率為0.22%）
2）A元件破裂不良率推移圖（6月-12月）
3）按工程分/操作分的情況發(fā)生A元件破裂柏拉圖
4)元件破裂因果圖分析
6. 設定目標
元件破裂不良率目標:從0.22%下降到0.06%
7. 提出改善案
1) 、提出問題 —制作元件破裂的推測表，按班填寫；
2）、針對電極研磨時 —改良工作治具/固定操作者；
3）、針對移動時 —改良托盤
4）、針對取出時 —移動開關盒
8. 品管圈活動
1)改善活動一：按班記載找出問題
從上/下班時間看：A班、B班、C班、D班
2)改善活動二：改善電極研磨治具
A、電極研磨操作：所謂的電極研磨，是把驅(qū)動用IC和元件電極用一種叫ACF的特殊膠布加熱加壓通電結(jié)合。
在這種狀態(tài)下發(fā)生不良時取下IC，把留在元件電極表面的粘性膠布用竹簽取下清潔；
B、現(xiàn)狀：到現(xiàn)在為止，一直是把元件放在膠皮制的絕緣墊上進行研磨。這種做法元件不穩(wěn)定，用力過大或用竹簽刮時易破裂。
C、對策：a、把膠皮制的絕緣墊換成丙烯板后穩(wěn)定，并用鋁板加膠布把玻璃板和丙烯板間的空隙貼上；b、考慮到操作者的習慣各不同，所以把操作者固定下來。
3)改善活動三：改良托盤
A、現(xiàn)狀：雖然在圓圈的地方粘上有彈性的橡膠墊，但還不能完全防滑，因此在托盤中元件由于拿取時移動而破裂。
B、對策：a、在膠皮墊上貼上硅酮薄片以防滑。b、貼上靜電墊，即使元件碰上也不易破裂。
4）改善活動四：開關盒移動
A、現(xiàn)狀：從設備上取元件時，碰上劃圈的開關盒就會破裂；
B、對策：把開關盒的位置放低，元件就碰不到開關盒。
9. 確認成果
1）實施改善前后不良對比：
2）節(jié)約費用計算：
每月節(jié)約費用：（104-44）張/月×3000元/張=18萬元/月
每年節(jié)省費用：18萬元×12個月=223萬元
10. 鞏固措施
1）、定期檢點清掃托盤的硅酮薄片；
2）、統(tǒng)計每天元件的破裂狀況。
11. 檢討和今后的方針
1）、沒有達成制定的0.06%的目標，需要我們以后進一步的去改善；
2）、通過檢查自己的每個草，懂得了小改善會帶來大效果，今后還要經(jīng)常帶著問題去工作；
3）、通過此次改善，團隊的工作氣氛得到了進一步加強，團隊人員認識的團結(jié)的力量。
03
PDCA報告的制作
PDCA循環(huán)管理是由美國質(zhì)量專家戴明博士發(fā)明的，所以又稱戴明循環(huán)，是十分有效的質(zhì)量管理方法和原則；PDCA釋義：P（Plan）計劃，D（Do）執(zhí)行，C（Check）檢查，A（Action）改善。
1）P：計劃（策劃）根據(jù)客戶的要求和公司的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程；
2）D：去執(zhí)行實施計劃，即實施過程中的相關活動；
3）C：檢查（檢討）根據(jù)方針，目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果；
4）A：改善（處置）采取措施，施于必要的手段，以持續(xù)改進，不斷完善過程業(yè)績。
1. PDCA在實際工作中的應用與實施步驟
大環(huán)套小環(huán)：互相聯(lián)系、互相促進，公司整體循環(huán)，也可各部門循環(huán)；不斷上升，周而復始的循環(huán)，每循環(huán)一次就上升一個臺階，使問題不斷得到解決和提高。
PDCA是一個綜合性循環(huán)，四個階段，緊密相連，實際工作中還存在一定的交叉現(xiàn)象，往往是邊計劃邊實施，邊實施邊檢查，邊檢邊總結(jié)及邊調(diào)整計劃。
四階段及八步驟：
計劃階段（Plan）
第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；
第二步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種影響因素；
第三步：找出影響質(zhì)量的主要因素；
第四步：針對主要因素，制定對策計劃，充分利用5W1H技術；
執(zhí)行階段（DO）
第五步：實施計劃，按照計劃對策，認真執(zhí)行；
檢查階段（Check）
第六步：檢查效果，即根據(jù)計劃的要求，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果是否達到預期的目的，并檢討運作中存在的不是；
改善階段（Action）
第七步：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，根據(jù)檢查結(jié)果進行總結(jié)，找出差距，判定改善措施，把成功的經(jīng)驗和失敗和教訓納入有關的標準規(guī)定和制度，指導今后的工作；
第八步：遺留問題，轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)中，即這一循環(huán)尚來 解決或解決不徹底的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)中去解決；
2. 5W1H技術
Why（為什么）為什么要制訂各項計劃和措施；
Where（哪里做）哪個部門或在哪里做；
What（做到什么程度）目標；
Who（誰來做）具體負責人；
When（何時完成）實施進度；
How（怎樣去做）如何完成，即對策措施內(nèi)容。
3. 工作過程解析管制
PDCA循環(huán)實施時所策劃的項目，品質(zhì)標準要合乎客戶的要求，并保證在執(zhí)行中能全員參與（機能別與部門管理）檢討，檢查時利用QC新舊七大手法來進行解析問題點。
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