01
如果你想要學(xué)習(xí)豐田管理，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因為豐田喜一郎說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”
戴明博士
為什么要學(xué)習(xí)戴明管理方法？
-戴明管理哲學(xué)是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅(qū)動力——美國今日時報
如果你想要學(xué)習(xí)源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法。
因為精益化管理就是以戴明管理哲學(xué)為核心，以優(yōu)化統(tǒng)一的系統(tǒng)和過程為手段，用最少的時間和資源消耗，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。當(dāng)今全世界的汽車工業(yè)都將實行精益化管理為首要任務(wù)。
豐田汽車用低成本取得高質(zhì)量的法寶，塔古奇博士（Genichi Taguchi）進一步發(fā)展了戴明的理論，把全面質(zhì)量管理推進到了設(shè)計階段。
創(chuàng)立了強勁設(shè)計（Robust Engineering）和實驗設(shè)計法（Design of experiment），也已成為世界一流企業(yè)獲得有競爭力的成本和質(zhì)量的有效方法。
彼得·德魯克
02
當(dāng)今制造工業(yè)廣泛使用的科學(xué)方法，如：失效模式及效應(yīng)分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），錯誤
檢驗 設(shè)計法（Mistake Proofing Product Design）和設(shè)計產(chǎn)品的制造/裝配設(shè)計（Design for Manufacturability /Assembly）。
使用這些方法的目的，就是要盡量把問題解決在設(shè)計階段。這些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：發(fā)現(xiàn)只能容忍浪費；預(yù)防才能避免浪費。
如果你想要學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制/管理（TQC/TQM），那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因為全面質(zhì)量控制意味著用統(tǒng)計學(xué)和系統(tǒng)的方法去不斷改進和解決問題，而這就是戴明管理哲學(xué)的理論基礎(chǔ)。
戴明使企業(yè)家們重新認(rèn)識了構(gòu)成戴明管理理論的基礎(chǔ)，統(tǒng)計學(xué)對管理科學(xué)的重要性。統(tǒng)計學(xué)過程控制學(xué)（Statistical Process Control）和統(tǒng)計工程學(xué) （Statistical Engineering）在企業(yè)管理上得以廣泛應(yīng)用。
多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官們，才真正理解系統(tǒng)的重要性。（約翰 惠特尼）今天是中國首席執(zhí)行管領(lǐng)導(dǎo)們了解系統(tǒng)、穩(wěn)定、偏差、特殊原因和普通原因的時候了。組織是一個系統(tǒng)，管理是一門科學(xué)。
戴明將一系列統(tǒng)計學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進多種生產(chǎn)模式，在摩托羅拉（Motorola）進行了長達10年的咨詢。從而為6σ管理法奠定了基礎(chǔ)。
戴明哲學(xué)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是由生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生的。
ISO 900X認(rèn)證系統(tǒng)是一系列的標(biāo)準(zhǔn)，其目的就是不但要確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且要確認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過程，幫助公司了解系統(tǒng)，用正確的程序文件定義一個高質(zhì)量的系統(tǒng)，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
獨立調(diào)查團制度在工業(yè)化國家和企業(yè)被普遍應(yīng)用，因為不允許任何利益相關(guān)個人或集團干涉調(diào)查團的工作，才能得出科學(xué)公正的結(jié)果，對癥才能下藥。
這就是戴明一再倡導(dǎo)的獨立調(diào)查方式，可以看出戴明管理哲學(xué)對整個工業(yè)化國家的影響。
03
為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核（控制管理）？
戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。
目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo)，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊。
如果實行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。
傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現(xiàn)制定的目標(biāo)。
新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團隊和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團隊向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。
用自己的頭腦想一想：美國自己為什么不使用哈佛管理高參給俄羅斯的“休克療法”也不用給中國的“目標(biāo)管理”？為什么全世界只有中國在用“目標(biāo)管理績效考核”？
04
為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化？
要變成狼必須要改變本性，先有狼的思想，那就是企業(yè)核心價值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化。
同樣在中國，同樣是中國人；沒有管理是軍閥混戰(zhàn)；控制管理是蔣介石的方法；毛澤東用領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)中國人民打敗了蔣介石，迫使美國人退回了三八線，這就是為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的原因。
凡是參觀過日韓企業(yè)的企業(yè)家們，都對日韓企業(yè)員工的團隊精神和以廠為家的工作精神所感動，羨慕不已。
但是，誰創(chuàng)造了這些滿意、熱情、忠誠的員工呢？正是企業(yè)家自己，這就需要改變對待人的態(tài)度和方式，用信任代替控制，改變企業(yè)文化，用領(lǐng)導(dǎo)力來帶領(lǐng)，放棄那些損害團隊精神的所謂管理方法。
如果公司老板給員工的工資待遇并不低，但公司沒有滿意、熱情、忠誠的員工，人員流動過于頻繁，普遍感覺疲憊有怨氣，沒有工作主動性，激勵靠發(fā)獎金，沒有以廠為家的精神，那是管理層需要改頭換腦，是到了不得不改變企業(yè)文化的時候了。
如果把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，簡單地理解為親情文化和幸福文化，而不去改變公司的目標(biāo)管理，目標(biāo)、排名或評分績效考核（控制管理）文化，公司就會有兩幅相互對立不協(xié)調(diào)的思想和面孔。
不要把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化誤認(rèn)為親情幸福的軟弱文化，它對員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高要求。
20年后的今天，美國人仍在學(xué)習(xí)日本的管理經(jīng)驗，在美國已分不清什么是美國式或日本式管理方法，更多的是日本的東西有了美國名字。
中國主流管理/經(jīng)濟學(xué)家普遍對日本和美國現(xiàn)代管理一知半解，北大光華管理學(xué)院成立以來，除了炒作MBA,好像就是向中國推銷了兩個MBO-目標(biāo)管理和管理層收購。
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