質量理念以提高產(chǎn)品質量為核心，不斷提升服務品牌知名度和客戶滿意度為宗旨，加強質量文化建設為執(zhí)著追求?？茖W的質量理念是企業(yè)在市場競爭中制勝的基石。
正如海爾集團的質量理念：“不合格的產(chǎn)品就是廢品”。放在“倉庫里”沒人要的產(chǎn)品是沒有質量的，即使它已經(jīng)符合了企業(yè)內部的各項要求。
01 .質量管理的“零缺陷”管理實踐
“零缺陷”拋棄“缺陷難免”，樹立了“無缺陷”的哲學觀念，要求全體工作人員“從開始就正確進行工作”，完全消除工作缺陷。
它起源于美國馬丁·馬里塔公司的奧蘭多事業(yè)部，1962年該公司為提高產(chǎn)品的可靠性，解決“確保質量”與“按期交貨”的矛盾，首先在制造部門實施無缺陷計劃并獲得成功。
第二年美國通用電氣公司在全公司范圍內實施，并增加了消除錯誤的原因(Error Cause Removal)的建議這一重要內容，從而使零缺陷管理更加完善。1964年初，美國國防部正式要求其軍工系統(tǒng)的企業(yè)普遍采用，許多民用工業(yè)也相繼實施零缺陷管理。
1965年5月，日本電器股份公司首先在日本開展了零缺陷管理。“零缺陷”的質量管理，在發(fā)達國家的企業(yè)中正廣泛地推行。
所謂“零缺陷”，按國際著名質量管理專家菲利浦·克勞士比的解釋:“第一次就把事情做對”。日本企業(yè)是“零缺陷”的推廣收益者和成功實踐者，日本生產(chǎn)廠家認為，“日本工業(yè)標準(JIS)固然是國家標準，但這與‘零缺陷標準’相比是最低標準”。任何產(chǎn)品都具有預先設定的質量標準，“零缺陷”的質量管理則要求完全合乎標準，標準不允許打折扣應成為“零缺陷”質量管理的原則。由此來看“零缺陷”已成為一種管理態(tài)度和管理意識，也是一種管理哲學。要做到“零缺陷”，就得在質量管理上有一套質量保證體系，在執(zhí)行中嚴格、嚴格、再嚴格。
02 .“零浪費”管理實踐
德國卡邊·耶公司較早地提出追求“零”目標管理，以挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限。這家企業(yè)的分廠出現(xiàn)了“零管理層”：分廠負責人直接管理到班組，實行“走動式”管理。班組長則由技術頂尖人員兼任，是不脫產(chǎn)的管理者。戴姆勒-奔馳公司明確提出人流、物流、資金流“零浪費”目標，“零”管理極限已被廣泛運用到企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)。這些企業(yè)的高效益不僅源于市場，更確切地說，高效益真正來自于企業(yè)的極限管理。
03 .“零庫存”管理實踐
在日本豐田汽車公司，你可以看到川流不息的流水線，卻難以尋覓到倉庫。其實，追求“零庫存”，一直是企業(yè)界努力的目標。而達到這一目標，離不開科學的管理系統(tǒng)。
當今美國，銷售額在2000萬美元以上的企業(yè)都采用了先進的MRP管理系統(tǒng)，一種先進的生產(chǎn)、庫存、銷售一體化的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的廣泛運用，為降低庫存提供了有效手段。這個系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的外部需求，通過計算機自動推算產(chǎn)品的零部件和材料的需求量，并能由產(chǎn)品的交貨期展開零部件的生產(chǎn)進度、材料及外購的供貨日期，按生產(chǎn)需求嚴格控制材料、外購件數(shù)量和供貨時間，使庫存量保持在最低限度。當情況發(fā)生時，使庫存量保持在最低限度;并且該系統(tǒng)又能根據(jù)新的輕重緩急，調整生產(chǎn)的優(yōu)先次序、重新編制作業(yè)計劃和物料庫存方案。
在我國企業(yè)界特別是某些大中型企業(yè)“零庫存”的營銷管理也正在加緊推行之中，并已取得引入矚目的成效。“零庫存”是綜合管理實力的體現(xiàn)。在物流方面要求有充分的時空觀念，以嚴密的計劃科學的采購，達到生產(chǎn)資料的最佳銜接;要求資金高效率運轉，原材料、生產(chǎn)成本在標準時間內發(fā)揮較好的作用與效益，達到庫存最少的目的。
要做到“零庫存”，你就得重視市場，把市場需求摸得滾瓜爛熟。要以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購，做到產(chǎn)得出、銷得掉，發(fā)運及時。任何企業(yè)都須明白“市場是產(chǎn)品的最后歸宿”，倉庫不過是產(chǎn)品的休息室，只有產(chǎn)品投向市場的快捷反應，才會順利跨越生產(chǎn)至銷售的驚人一跳，達到“零庫存”的目標。
04 .“零管理層”實踐
美國通用電氣公司(GE公司)是一家擁有2.7萬名員工，年營業(yè)收入900億美元的超級跨國公司。1980年以總裁韋爾奇為代表的改革派掌權以來，強調公司必須打破官僚式的經(jīng)營作風，精簡管理層次，提高管理效率。該公司下屬的發(fā)動機廠在80年代后期率先實行了“零管理層”變革。
所謂“零管理層”，就是在這家8000多名員工的發(fā)動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工這兩個階層，而沒有任何中間管理層。生產(chǎn)過程中所必須的管理職能，比如計劃員、班組長等均由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，比如招收新工人，則從各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成之后即解散。這樣做大大精簡了工廠的機構;在生產(chǎn)過程中所有職工都是平等的;人人都有機會在不同的領域里顯示自己的才華。推行之后收到了很好的效果，以致后來推廣到GE公司的其他企業(yè)中，成為一種新的管理模式。
如今整個GE公司只有一法人，原來從董事長到職工分為24-26個階層，25%的管理人員被消減，60多個業(yè)務層次組合成12個業(yè)務部，變革管理方式后EC公司成為1996年全美利潤率最高的公司。
“零管理層”不是說沒有管理層，更不是說沒有管理，它主要的目的是使每一個人都不再是職能的領導，而是面對市場的員工。比如過去質量管理的頭，只管質量的結果、問題分析等等，但現(xiàn)在要直接面對市場，而不是管理質量處的那些人，這樣做的結果使所有的環(huán)節(jié)都和市場結合到一起。
05 . 99+“1”=0
它已經(jīng)成為“北開”)的經(jīng)營管理理念，在實踐中具體化為“零缺陷”、“零起點”和“零突破”的“三零”管理模式。職工從過去“等靠要怨”的計劃經(jīng)濟舊觀念，轉變到“找掙鉆搶”的市場經(jīng)濟新觀念:
“找”就是找市場找信息找成功的例子;
“掙”就是企業(yè)要在市場中掙利潤，職工要在市場中掙飯吃;
“鉆”就是以“釘子”精神去鉆市場，擠市場;
“搶”就是要像“餓虎撲食”那樣去拼搶市場。
通過觀念創(chuàng)新，使北開闖市場、求發(fā)展的路子越走越寬。觀念是通向市場的開關，觀念變，市場就通;觀念不變，市場就不通。
為了適應市場，北開提出了許多具有市場意識的口號，其中99+“1”=0是最具代表性的，它符合我們對產(chǎn)品質量、用戶服務的要求。假如北開生產(chǎn)了100臺開關，有99臺合格，其中僅1臺不合格，到了用戶手中就是百分之百不合格，其效果就等于零。他們把99+“1”=0作為北開的經(jīng)營管理理念，在全員、全方位、全過程貫徹推行，并具體化為“零缺陷”、“零起點”和“零突破”的“三零”管理模式。99+“1”=0.其實質是沒有市場等于零的經(jīng)營觀念。
06 .“零時間”理論
數(shù)字時代是一個充滿空前機遇但又極不穩(wěn)定的時代，一個以高速增長和高速變化為特征的時代，不停的變化就是標準，不停的適應才能生存。它帶給廣大企業(yè)的不僅是高效的工作方式和廣泛的信息來源，還帶給企業(yè)新的運作思路。Raymond T. Yeh和Keri E. Pearlson提出的零時間規(guī)則，就是在這樣的背景下誕生的。
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