SPC如何建立雙贏的供應鏈合作關系
SPC技術應用于關鍵流程是建立雙贏的供應鏈關系的關鍵，但當我們深入到工廠、車間或辦公室，卻不得不非常遺憾地看到各種令人尷尬的情況：車間人員分不清“趨勢圖”和“直方圖”，日復一日提交的“過程能力分析報告”誰也說不清1.67和0.67哪個好哪個壞，“控制圖”就是臨下班前突擊作業(yè)……，如果問到“為什么我們的工廠需要SPC”，往往只有一句“客戶要求”來含糊其辭?！?/p>
一、當前供應商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)：
“供應商管理”是每個汽車企業(yè)質(zhì)量管理的重要課題。不少企業(yè)反映超過70%以上的“質(zhì)量問題”，包括產(chǎn)線反饋、質(zhì)量評審或用戶反饋的問題在內(nèi)，經(jīng)調(diào)查都被認定為“供應商”的問題。
難道真的僅僅是供應商的質(zhì)量問題嗎？
我們經(jīng)常聽到反映說供應商的選擇有很多微妙之處，它是成本、質(zhì)量和服務甚至企業(yè)感情和個人感情最終斗爭和協(xié)調(diào)的產(chǎn)物。
當供應商交貨時，出于成本、時間或手段的限制，大多數(shù)情況下只能是隨便抽取其中一部分樣品，從外觀或對一些簡單、容易檢驗的項目進行判斷和記錄，要么拒收，要么收貨。
一旦有“質(zhì)量問題”暴露，第一反應就是：責令供應商限期整改，并高舉“罰款”和“停止供貨”的利劍。
——這是當前我們很多企業(yè)供應商質(zhì)量管理現(xiàn)狀的真實寫照。選擇——評價——改進，這三步供應商質(zhì)量管理的關鍵步驟，一旦演變成了一場“糊涂的愛”和“長恨歌”，就使得我們的來料控制人員如救火隊員，供應商各個如履薄冰，企業(yè)高層卻不得不慨嘆“英雄沒有用武之地”。
只有建立起一套科學、公平、有效的供應商管理體系，做到科學選擇、公平評價、有效激勵，才能夠和供應商共同提升，才有望生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并在市場競爭中獲勝。而在這三個環(huán)節(jié)中，SPC都提供了非常有效的工具和有力的支持。
二、運用SPC建立新型的供應鏈關系：
1） 根據(jù)長期潛力選擇供應商；
一個好的供應商絕不僅僅是“盡量少出問題”，而是要保證有持續(xù)和穩(wěn)定的供貨能力。一個可靠的供應商，不能僅僅依靠零件入口檢驗部門所提供的“一次交檢合格率”而得出判斷，而必須從該供應商的實際生產(chǎn)過程中獲得的信息來證明。SPC中應用非常廣泛的“過程能力指數(shù)”就是一個被廣泛接受的、用來反映過程長期潛力的指標。一般簡單地寫做：
其中：Cp: 表示過程能力指數(shù)（Capability of Process）
USL,LSL：表示規(guī)格上下限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
σ：過程總標準偏差（Process Standard Deviation）
從它的表達式可以看出：分子表示規(guī)格寬度，分母表示過程波動的寬度；它們的比值則反映了過程在穩(wěn)定情況下符合客戶要求的程度。Cp值越大，意味著可能的更高的客戶滿意度；Cp值越小，則說明具備生產(chǎn)出符合要求的能力越低。這樣就可以幫助我們透過“一次交檢合格率”的背后，根據(jù)供應商們“長期潛在”的能力的差異來挑選出合格、可靠的供應商，這將成為我們產(chǎn)品和服務質(zhì)量穩(wěn)定的重要前提和保證。此外，采用這樣綜合性的、直觀和簡單的量化評估指標的好處就是有助于消除不同企業(yè)和不同部門之間交流時的語言障礙，向所有人給出了一個清晰明白、唯一確定的結論。
2） 給所有供應商一個公平的評價；
汽車作為一個復雜產(chǎn)品，是由成千上萬種不同的零件構成的。對發(fā)動機和儀表盤的供應商、對一個汽車空調(diào)和座椅的供應廠商能否用一種統(tǒng)一的、可比較的指標來進行評價？如果采用“單車故障率”或“一次交檢合格率”，顯然是不合適的。所以我們往往只能想當然地對“復雜產(chǎn)品”用較低的要求，而對“簡單產(chǎn)品”用較高的要求，就像這種似是而非的描述一樣，我們的執(zhí)行和管理也是模糊不定的。所幸的是，SPC發(fā)展到今，其方法和內(nèi)容不斷地擴展和延伸，針對這個問題，它提供了一種量化的指標：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百萬機會分之缺陷率），其計算公式可以表達為：
可以明顯地看出，不同于傳統(tǒng)的故障/缺陷率評價，通常記做DPU（Defect Per Unit））：
它們的關系可以用以下公式表示：
這個并不復雜的表達式解決了一個這樣的難題：無論產(chǎn)品的復雜度如何，都可以采用一個一致性的標準進行比較和評價。要提升產(chǎn)品的質(zhì)量只有兩條路：第一、減少產(chǎn)品的缺陷；、第二、降低產(chǎn)品的缺陷機會。自從6Sigma在世界各國引起一場又一場管理和文化的變革并引爆出企業(yè)的無窮潛能以來，DPMO的廣泛應用在很多行業(yè)也已經(jīng)開展得如火如荼，比如在電子行業(yè)已經(jīng)形成了行業(yè)內(nèi)的國際規(guī)范。從2000年開始，Delphi、以及美國的三大汽車廠商和BMW、Black & Decker等汽車業(yè)的巨頭們也相繼開始推行6Sigma運動，因此在汽車行業(yè)DPMO的應用和推廣也正逐漸由探索進入到了推行階段。
3） 要投資而不要只是“懲罰”；
通過中心廠商的影響力，不斷將新的技術和管理方法引入到供應商，使得供應商能夠提升能力和產(chǎn)品質(zhì)量，將對中心廠商降低成本，比如次品損失、檢驗費用和索賠損失，提高競爭力起極大的推動作用。與其事故發(fā)生之后，推諉責任和追討罰款，不如多投資進行培訓和學習，共同“防患于未然。”
4） “預防問題”而不是“解決問題”；
我們常有一種思維定勢，就是認為“忙”總比“閑”好，如果看到我們的質(zhì)量人員安坐在辦公室，太平無憂，反倒覺得不踏實，擔心他們是否真地能夠幫助公司解決“質(zhì)量問題”，好像只有忙得焦頭爛額，才能證明質(zhì)量人員在大顯身手。事實上，質(zhì)量絕對不是“解決問題”，而是要“預防問題”。能夠防止問題不發(fā)生，或者在發(fā)生的初期就被消滅，這才能真正地提升質(zhì)量。
5） 把供應商當作合作的伙伴；
成本的壓力絕不可能只通過向供應商不斷地轉嫁而得到解決。在經(jīng)濟上，供應商和我們“唇齒相依”，在關系上，也應“水乳交融”。合作的范圍從對供應商進行質(zhì)量培訓到聯(lián)合進行產(chǎn)品開發(fā)。通過供應鏈之間越深入的理解和交流，才可能在工藝和設計方面從最早期就面向市場并實現(xiàn)次品預防，并最終在長期成本和價值方面保持吸引力和不斷挖掘潛力。單方面地犧牲一方的利益，決不會建立長久的合作，而且勢必將影響到自身的利益。
SPC既作為一個管理技術，同時更是一種管理哲學，通過以“過程控制”為基礎的管理體系，引領企業(yè)改變質(zhì)量文化，必將推動企業(yè)構建起新型的供應鏈合作關系，同時我們都更加希望通過我們國內(nèi)企業(yè)的不斷實踐而逐步積累知識和豐富經(jīng)驗，使整個行業(yè)的競爭能力都得到大幅提升。
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