1950年一個(gè)美國(guó)人到了日本，開(kāi)始倡導(dǎo)利用控制圖來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，他的理論在美國(guó)沒(méi)有受到重視，到了日本，日本人就完全聽(tīng)了進(jìn)去，僅僅一年，日本就于1951年設(shè)立了全日本最高榮譽(yù)─戴明獎(jiǎng)，頒發(fā)給日本企業(yè)質(zhì)量最好的企業(yè)。

美國(guó)一直到了1980年代，終于發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)落在日本之后，美國(guó)最大的電視臺(tái)NBC在當(dāng)年制作了一套震撼美國(guó)人的節(jié)目，節(jié)目名稱是『為何日本能，而美國(guó)不能!』，當(dāng)時(shí)的節(jié)目主持人就是戴明。

國(guó)內(nèi)可惜很少有關(guān)戴明理論的書，他最有名的書——“轉(zhuǎn)危為安”里面，詳細(xì)描述了他理論的精華，就是企業(yè)管理四步驟：

1.企業(yè)管理，先要讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)，如果不是在控制狀態(tài)，測(cè)量是無(wú)效的，改善是無(wú)用的;

2.企業(yè)管理的波動(dòng)來(lái)源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企業(yè)大部分人都知道的，是由組織、流程或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所共同造成的，而特殊原因是由少數(shù)人的少數(shù)行為所造成的，只有少數(shù)人知道，為了要讓企業(yè)管理進(jìn)入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機(jī)制，稱為統(tǒng)計(jì)管制;

3.企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須盡全力找出特殊原因，加以消除;

4.消除了特殊原因之后，就可以開(kāi)始著手共同原因的改善，提高均值。

戴明理論當(dāng)中講的很清楚，必須要先消除了特殊原因，對(duì)于共同原因的改善才有真正的意義。筆者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在著潛在管理者，這些潛在管理者職位并不高，表面影響力也不大，但因?yàn)槿狈?duì)這些潛在管理者的控管機(jī)制，讓這些潛在管理者變成特殊原因的潛在制造者。

例如排班師就是一個(gè)很好的例子，一個(gè)上千人的呼叫中心可能只有一個(gè)排班師，這位排班師犯的任何錯(cuò)誤，就是屬于少數(shù)人造成的少數(shù)行為，就是戴明所說(shuō)的特殊原因，如果我們沒(méi)有能力識(shí)別這些特殊原因的發(fā)生，就根本沒(méi)有任何機(jī)會(huì)對(duì)這些特殊原因進(jìn)行改善，而這些特殊原因被稱為特殊原因，就代表這些特殊事件毫無(wú)出現(xiàn)的規(guī)律，有時(shí)出現(xiàn)了，有時(shí)又消失了，當(dāng)它出現(xiàn)了，我們會(huì)誤以為是某共同原因造成的，當(dāng)它消失了，我們更會(huì)誤以為是我們?cè)诹鞒躺献隽耸裁锤纳扑玫降母纳平Y(jié)果。

只要企業(yè)存在著特殊原因，企業(yè)管理就無(wú)法進(jìn)入控制狀態(tài)，就會(huì)持續(xù)在失控當(dāng)中，企業(yè)所有的測(cè)量會(huì)是無(wú)效的，企業(yè)所有的改善措施也會(huì)是無(wú)用的。

綜合戴明上面的管理四步驟，顯然識(shí)別特殊原因的存在，是至關(guān)重要的，而戴明最偉大的發(fā)明，就是盡然提供了一個(gè)簡(jiǎn)便的方法來(lái)把共同原因和特殊原因給分開(kāi)。

戴明說(shuō)，如果在控制圖中，數(shù)據(jù)不再隨機(jī)出現(xiàn)，企業(yè)一定存在著特殊原因!

筆者最近到很多呼叫中心去講課，一再地表演一套很神奇的數(shù)據(jù)分析能力，也就是在很短的幾分鐘之內(nèi)，可以對(duì)一個(gè)我從來(lái)沒(méi)有去過(guò)的呼叫中心，指出他們?cè)谀亩螘r(shí)間里面，管理上存在著某些特殊事件。

筆者常說(shuō)，要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，遠(yuǎn)比解決問(wèn)題來(lái)的困難!因?yàn)槟阋坏┱业搅藛?wèn)題的來(lái)源，要解決它，只要群策群力，發(fā)揮眾人共同的智慧就行，了不起動(dòng)用這輩子累計(jì)的人脈關(guān)系網(wǎng)，到同行當(dāng)中去尋找答案。

但要解決問(wèn)題，要先知道哪里有問(wèn)題存在，戴明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)管理的震蕩是很正常的，企業(yè)管理的波動(dòng)也是很正常的，企業(yè)不波動(dòng)是不可能的，但困難之處就剛好在這里，企業(yè)的波動(dòng)有兩種原因造成，一種是共同原因，是組織、流程或是多數(shù)人造成的，另外一種是特殊原因，是少數(shù)人的少數(shù)行為造成的，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有了波動(dòng)，但問(wèn)題來(lái)了，這波動(dòng)是哪種原因造成的?

如果是共同原因造成的，我們千萬(wàn)不要貿(mào)然救火，因?yàn)槲覀冃枰^察共性，了解發(fā)生的規(guī)律、發(fā)生的周期，要先找到一個(gè)共性和通性，才能下手進(jìn)行改善。

但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴現(xiàn)場(chǎng)查明原因，因?yàn)樘厥庠蛳袷怯撵`一樣，來(lái)了又去，去了又來(lái)，我們?nèi)绻麤](méi)有在發(fā)生的那一刻，立刻盡全力去查，只要時(shí)間一過(guò)去了，就沒(méi)有機(jī)會(huì)在查出來(lái)到底是什么事件造成的，這也就是為何戴明說(shuō)，企業(yè)最大的敵人是特殊原因。

要如何從數(shù)據(jù)當(dāng)中，用看的，就可以看出有特殊原因存在?

戴明說(shuō)，從控制圖當(dāng)中，只要觀察數(shù)據(jù)不再是隨機(jī)出現(xiàn)，就有特殊原因存在！

利用這個(gè)思路，1980年代以后興起的六西格瑪管理法出現(xiàn)了 6、9、12這樣一個(gè)口訣，利用這口訣，盡然可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否出現(xiàn)了特殊原因。

要說(shuō)明這口訣之前，我們要先說(shuō)明什么是控制圖。

戴明控制圖：

我常會(huì)拿我老婆來(lái)開(kāi)玩笑，說(shuō)明控制圖到底是什么。

我們這些臺(tái)灣人到大陸出差，老婆就會(huì)很擔(dān)心，怕會(huì)做出什么不軌行為，我老婆就規(guī)定她每天晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)會(huì)打電話給我，確切時(shí)間不一定，但一定是晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)，她一旦打來(lái)，我必須要在20秒內(nèi)接起來(lái)，也就是要求我20秒接通率必須是100%!這項(xiàng)接通率的要求果然是殺手戩，要真有什么不軌，還真沒(méi)有辦法在20秒內(nèi)接起來(lái)。也就是我老婆給我定了一個(gè)上限，就是20秒，只要超過(guò)20秒，她就認(rèn)為發(fā)生了異常，從下面的圖中，可以看到我在11月1號(hào)開(kāi)始，每天晚上接聽(tīng)電話的應(yīng)答秒數(shù)，在6號(hào)這一天發(fā)生了異常，花了25秒才接聽(tīng)電話。

我是堂堂正正的男人，老婆一打電話來(lái)，馬上就把老婆電話接起來(lái)，也未免太難看了，嚴(yán)重影響眾人對(duì)我的觀感，因此我就給自己定了一個(gè)至少10秒才能接聽(tīng)的下限，也就是老婆每次打來(lái)，一定要響了至少10秒才能接聽(tīng)，這個(gè)下限的設(shè)定對(duì)男人是很重要的，因?yàn)槿绻掀乓坏┌l(fā)現(xiàn)原來(lái)可以很短就把電話接起來(lái)，那下次就會(huì)把上限給縮短，從20秒縮短到15秒以內(nèi)，那日子就過(guò)不了了。

從上面的控制圖中，可以看到我在11號(hào)，只花了8秒就把電話接起來(lái)，低于下限，那天接聽(tīng)?wèi)?yīng)答時(shí)長(zhǎng)也發(fā)生了異常。

用Excel 畫控制圖：

六西格瑪管理法也大量的利用到了控制圖，但主要是使用MiniTab這個(gè)統(tǒng)計(jì)軟件，真的要讓控制圖獲得大量應(yīng)用，就必須能在班長(zhǎng)手中都有的軟件才行，Excel近年來(lái)在統(tǒng)計(jì)功能上有了巨大的進(jìn)步，要用 Excel來(lái)畫控制圖，是一個(gè)很容易的工作。

就拿我每天接聽(tīng)我老婆電話的應(yīng)答時(shí)間當(dāng)做例子，這是我11月1號(hào)開(kāi)始，每天接聽(tīng)我老婆電話的時(shí)間： 

要用EXCEL畫這張圖，只需要把另外做出三行，一行是上限，一行是均值，一行是下限，做出類似下面這樣的數(shù)據(jù)表： 

 然后利用這四行的數(shù)據(jù)，就可以選擇插入圖表，選擇折線圖，在選擇左上角第一張圖，就可以看到著名的戴明控制圖了。

利用同樣的作法，可以把服務(wù)水平、平均通話時(shí)長(zhǎng)、示忙率、通話利用率等關(guān)鍵KPI指標(biāo)繪出一張張的控制圖。

只是要畫出控制圖是一件很容易的事情，但戴明最偉大的發(fā)明，卻是從控制圖中，可以看到是否有特殊原因發(fā)生。

這是戴明最重大的發(fā)明，不知道大家還記得我前面寫的嗎?戴明說(shuō)，控制圖中的數(shù)據(jù)不再隨機(jī)，就發(fā)生了特殊原因。

有沒(méi)有簡(jiǎn)單的辦法來(lái)確認(rèn)數(shù)據(jù)不再隨機(jī)？有，就是6、9、12法則！

6就是在控制圖中，數(shù)據(jù)連續(xù)有6個(gè)點(diǎn)往上或往下;

9就是數(shù)據(jù)有9個(gè)點(diǎn)出現(xiàn)在均值的一邊;

12就是數(shù)據(jù)有12個(gè)點(diǎn)，像是鋸齒一樣，在均值上下連續(xù)跳動(dòng)(六西格瑪用到了14個(gè)點(diǎn)，我認(rèn)為呼叫中心觀察到12個(gè)點(diǎn)就應(yīng)該可以確認(rèn)有特殊原因了)。

6、9、12法則是一個(gè)非常有威力的口訣，讓第一線的班長(zhǎng)都可以從控制圖中，輕易的判斷是否有發(fā)生了特殊原因。

下面這張圖清楚的顯示從13號(hào)開(kāi)始有6個(gè)點(diǎn)連續(xù)往上，顯示從11月13號(hào)開(kāi)始有特殊事件發(fā)生(親愛(ài)的老婆這時(shí)就打算要祭出家法了)。

下面這張圖則是12月的數(shù)據(jù)，可以看到從12月5號(hào)開(kāi)始，一直到12月13號(hào)，連續(xù)有9個(gè)點(diǎn)，都在均值之上，又達(dá)到了6、9、12法則!

6、9、12法則是非常有威力的口訣，任何的KPI指標(biāo)都可以這樣分析來(lái)確認(rèn)有沒(méi)有特殊原因發(fā)生，就如戴明說(shuō)，企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須要有能力找到，要有系統(tǒng)可以監(jiān)管，才有能力讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)。

戴明說(shuō)，企業(yè)如果在失控狀態(tài)，一定有特殊原因存在！

最小方差管理法吸收了戴明理論，將KPI指標(biāo)分成了下面四種狀態(tài)：

最小方差管理法先計(jì)算出了KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，然后分成四個(gè)等級(jí)，

穩(wěn)定 0.1

控制 < 0.16

失控 > 0.16

嚴(yán)重失控 > 0.8

有了這四個(gè)等級(jí)，呼叫中心的差異管理，有了明確的界定，只要你把某個(gè)KPI指標(biāo)的離散系數(shù)計(jì)算出來(lái)，你就知道自己目前的差異狀況是在穩(wěn)定，控制，或是失控。

如果是失控，一定有特殊原因存在，就可以利用控制圖來(lái)找出是那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊事件讓我們失控，這是控制圖最重要的用途。

最小方差管理法的管理三步驟

最小方差管理法的管理三步驟是：

1. 先計(jì)算KPI指標(biāo)的離散系數(shù)，藉此判斷KPI指標(biāo)是否在控制狀態(tài);

2. 如果在失控狀態(tài)，利用控制圖來(lái)找出那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊原因，想辦法找出這特殊原因;

3. 藉由常態(tài)圖找出有哪些主要分歧的力量，找出主峰、次峰和長(zhǎng)尾連續(xù)三個(gè)月的變化趨勢(shì)，想辦法消除差異的族群。

最小方差管理法對(duì)于上限和下限的設(shè)定，用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，跟戴明所說(shuō)的稍有不同，最小方差管理法設(shè)定上限是均值加上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，下限是均值減去一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。

戴明控制圖中的6、9、12法則能夠幫助企業(yè)找到特殊原因，對(duì)于這些法則有興趣的讀者，可以到書店研究一下六西格瑪黑帶的培訓(xùn)書籍，里面還有其它的特殊原因判斷法則，例如1、3、5、15法則，也就是：

1個(gè)點(diǎn)落在以均值為中心的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之外;

3個(gè)連續(xù)點(diǎn)其中有2個(gè)點(diǎn)落在2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之外;

5個(gè)連續(xù)點(diǎn)其中有4個(gè)落在1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之外;

15個(gè)點(diǎn)全部落在以均值為中心的1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差范圍之內(nèi)，全部沒(méi)有跑出去。

利用這些法則，可以幫助自己很快的找到企業(yè)里面潛在的特殊原因，我最近在幾次的培訓(xùn)當(dāng)中，表演了這些法則的神奇性，很多學(xué)員都以『震撼』來(lái)形容，因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)有到過(guò)這些呼叫中心，卻輕易的可以指出他們管理上的潛在問(wèn)題，而這些問(wèn)題反而是這些管理者原先沒(méi)有想到的。

我能看到，但這些呼叫中心的主管原先卻沒(méi)有看到，是因?yàn)樗麄冊(cè)鹊墓芾聿簧茊?

完全不是，是因?yàn)闇y(cè)量工具的問(wèn)題！

從均值管理到差異管理

我之所以可以輕易的看到，就是因?yàn)槲沂褂昧瞬町惞芾淼臏y(cè)量工具來(lái)進(jìn)行觀察，而呼叫中心傳統(tǒng)上卻是使用均值管理的測(cè)量工具，用均值管理的工具，是完全看不到這些問(wèn)題的。

希望這篇文章，能讓大家了解到差異管理測(cè)量工具巨大的能力，也能幫助大家進(jìn)入差異管理，只有從差異管理出發(fā)，減少了差異，才能再度回到均值管理。

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