不可避免，每位質(zhì)量人都要面對(duì)質(zhì)量問題的出現(xiàn)。那么，明明很努力，卻質(zhì)量問題不斷？為什么！
01.把培訓(xùn)當(dāng)成處理質(zhì)量問題的唯一利器
老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個(gè)不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求…
于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任。
于是，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對(duì)制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。
于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒有“質(zhì)量意識(shí)”?
于是，我們學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識(shí)”。
我們找了找，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識(shí)，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗啊;我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識(shí)保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識(shí)的方法。
當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn);客戶說“嗯，很合理”;
當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn);客戶說“嗯，合理”;
當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn);客戶說“嗯，有道理”
當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯(cuò)呢”;客戶說“嗯，沒興趣”。
因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)了“客戶導(dǎo)向”。
怪員工沒有質(zhì)量意識(shí)，其實(shí)缺的是制度
一個(gè)朋友有個(gè)屬下，原來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常被評(píng)為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。來到現(xiàn)在的工廠還是做機(jī)加工，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會(huì)再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：
“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可;”
“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知;”
“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小;”
……
上行下效，讓個(gè)人意識(shí)逐步演化成了企業(yè)集體意識(shí)，這是一個(gè)很可怕的事情，于是我們學(xué)會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)作用”。
我們捫心自問：
在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識(shí)的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平;
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的;
當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識(shí)差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。
然后，我們再一次思考，會(huì)不會(huì)是溝通上出問題了呢?
02.樂于罰，而不樂于溝通
廣東有個(gè)老板，每次被客戶投訴質(zhì)量問題后，就會(huì)抱怨員工缺少質(zhì)量意識(shí)。
我問為什么他們?nèi)鄙儋|(zhì)量意識(shí)?
他總是說：罰得不夠狠。
我問：罰多少才夠?
老板：客戶得損失要讓員工來承擔(dān)!
我問：那客戶讓你賺的部分你是否都分給員工?
老板無語中……
這就是看問題中的不對(duì)等。
企業(yè)主往往只看到員工不好的一面，而不斷予以放大，缺少與員工的溝通。這樣的企業(yè)難以讓員工有歸屬感，質(zhì)量問題自然難以斷根。
原因發(fā)生在哪里?有一次，公司產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會(huì)討論尋找過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多變異，我們逐項(xiàng)采取了措施。
半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了?
于是我們推翻了以往的判斷，在生產(chǎn)過程中進(jìn)行了“三現(xiàn)”(現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物)檢查。
最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對(duì)改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重新根據(jù)知道的真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。
事實(shí)說明，我們有些人在遇到問題的時(shí)候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對(duì)著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。
故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”。
我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任;
然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了;
然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”;
此時(shí)誰會(huì)被誰淘汰，誰又是誰的供方呢?
公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
究竟誰是誰的供方?
在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評(píng)價(jià)辦法，參照一下可以很方便地建立我們公司自己的供應(yīng)商評(píng)價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。
但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件;
但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦?
讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。
有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級(jí)別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)?不太可能，那樣我們會(huì)更快被淘汰。
怎么辦?
換個(gè)思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對(duì)某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方?
沒有通過ISO認(rèn)證行不行?----有些可以
沒有質(zhì)量管理者行不行?----有時(shí)可以
沒有技術(shù)部門行不行?----也許可以
沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行?----大概行吧
沒有過程管控行不行?----這能湊合
嘗試那么做試試呢?
似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。
這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么;
我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉(綜合成本低)么。
供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的“供方”。
然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利“。
03.如何減少質(zhì)量問題？
通過八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么?
我心里沒底，因?yàn)楹玫馁|(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個(gè)簡單命題。
可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對(duì)我們有所啟迪：
第一個(gè)
某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是：“員工”→“領(lǐng)班”→“質(zhì)控員”→“技術(shù)員”→“技術(shù)主管”→“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。
第二個(gè)
克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：
質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。
成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì)把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。
他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者;他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。
在鼓勵(lì)所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂觀的。
那么，他的時(shí)間該如何分配呢?
他應(yīng)當(dāng)花30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作;花40%的時(shí)間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng);剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。
因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí)間，抓住每個(gè)成功的機(jī)會(huì);還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。
上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個(gè)背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。
第三個(gè)
我有幸參加個(gè)一次某日企的質(zhì)量管理會(huì)議，相比而言，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會(huì)議上剖析自我的時(shí)候，一般問題就都是我的。而他們在研究問題時(shí)，首先剖析自我，說我錯(cuò)在哪里了，大家輪著來……
于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個(gè)公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。
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