如何做一個(gè)好的管理者，這件事沒有完美的解決方案。但可以說，評判一個(gè)管理者的好壞，更多是看結(jié)果。優(yōu)秀的創(chuàng)始人需要明白——幫助員工成長，提升價(jià)值，獲得更舒適的生活，這才是對他們最大的負(fù)責(zé)。簡單來說就是——要學(xué)會(huì)“
前幾天在網(wǎng)上看到一個(gè)吐槽：
我現(xiàn)在帶團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)可以用四個(gè)字來形容：
『稍 縱 即 逝』
意思是，稍微放縱一下下屬，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)逝去（被公司開除）
相信不少打工人都能秒懂這個(gè)段子。
升職前，誰都羨慕領(lǐng)導(dǎo)有方、調(diào)度自如的團(tuán)隊(duì)老大。
升職后，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)“既要當(dāng)狼又要做狗”：
狼要帶著團(tuán)隊(duì)寫方案做匯報(bào)，沖到最前面跟其他部門扯皮;狗能向甲方、領(lǐng)導(dǎo)低頭認(rèn)錯(cuò)，熬大夜趕進(jìn)度，給掉鏈子的下屬擦屁股。
有時(shí)就算盡職盡責(zé)了，還是免不了出各種岔子，當(dāng)各種孫子。
01、其實(shí)管理的本質(zhì)是管事和理人：
管事，就是把事情管住，讓自己目標(biāo)達(dá)成。
理人，即理解他人，懂得釋放每個(gè)人的能量，帶領(lǐng)他們把目標(biāo)完成。
許多人就是因?yàn)?strong>只“管事”，不“理人”，從而陷入了升職后在外經(jīng)常做“狗”，在內(nèi)為下屬做牛做馬的尷尬境地。
今年3月剛當(dāng)上小組長的孫易便是如此。
在升職的前三個(gè)月里，孫易覺得自己每天的工作就是填坑，天天都跟我抱怨：
說下屬能力不行，交上來的東西總要他收尾;
領(lǐng)導(dǎo)摳門，每次請求資源都讓他自己搞定;
其他部門的人冷漠的很，請他們幫個(gè)忙比登天還難。
搞得他什么都要自己上，當(dāng)個(gè)組長像打了三份工。
累點(diǎn)也算了，每次月底，隔壁小組的業(yè)績都榮登榜首，自己卻在倒數(shù)徘徊，讓孫景心里很不是滋味。
當(dāng)他聽到隔壁小組的組長，在季度表彰大會(huì)分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：
“帶團(tuán)隊(duì)，每天一定要有50%的時(shí)間去學(xué)習(xí)如何管理，去思考團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，別把下屬的工作全攬?jiān)谧约荷砩?/strong>。”
“不然就像大家常說的，不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，就自己干到死！”
這句話徹底擊潰了孫易內(nèi)心的堅(jiān)持。
一直以來他都認(rèn)為，坐在更高的位置，拿多一點(diǎn)工資，比別人多做點(diǎn)工作，承受多些壓力，是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/strong>
但那天才醒悟過來：有些壓力，其實(shí)是自己單方面給自己的，身為團(tuán)隊(duì)老大，應(yīng)該學(xué)會(huì)使用團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成目標(biāo)，而一個(gè)人會(huì)不會(huì)帶隊(duì)，主要看的也是這一點(diǎn)。
于是他邊找有經(jīng)驗(yàn)的前輩請教，邊開始學(xué)習(xí)管理方法。
在向下管理方面——
孫易不會(huì)再認(rèn)為自己是下屬的兜底池，而是把自己看成帶教師傅，目的是幫助他們打磨出優(yōu)秀的工作成果。
他用OKR和任務(wù)甘特圖把目標(biāo)拆解分配后，給下屬下發(fā)任務(wù)時(shí)，會(huì)注意用布置任務(wù)六步法來幫下屬深化認(rèn)知。
底下的人做任務(wù)的過程中，他會(huì)用PDCA模型對執(zhí)行方向進(jìn)行糾偏，GROW教練對話進(jìn)行輔導(dǎo)，保障手下的交付質(zhì)量。
一段時(shí)間過后，下屬交付上來的方案基本很少需要他去返工了。
為了激活團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力，他還進(jìn)行了271人才分類，針對不同資質(zhì)的員工制定了對應(yīng)的人才培養(yǎng)卡和激勵(lì)方案。
核心骨干可以接觸到更具挑戰(zhàn)性的工作，新人能在基礎(chǔ)任務(wù)中獲得成就感。
在向上要資源方面——
他開始用要資源五步法，先帶著詳細(xì)的方案，跟上級談收益。
沒想到聊完后，還沒等他開口說投入，領(lǐng)導(dǎo)就先問他需要什么支持，不僅順利拿到了資源，領(lǐng)導(dǎo)還多給了些預(yù)算讓他創(chuàng)新。
最難搞的跨部門溝通在孫易的眼里也不算事了，他用RPF傾聽+4A溝通法，學(xué)會(huì)了無障礙溝通，準(zhǔn)確抓住共同利益，讓別人心甘情愿為他做事。
他還專門抽時(shí)間學(xué)了精力管理，每天都留點(diǎn)時(shí)間給自己健身，狀態(tài)好了，待人接物也舒心了不少。
孫易的改變讓大家都刮目相看，不僅小組業(yè)績拿到了第一，前段時(shí)間的復(fù)盤大會(huì)，原一直是隔壁組長的分享環(huán)節(jié)，這次也換他站到了臺(tái)上。
02
孫易的經(jīng)歷讓我感觸良多。
職場中大部分人，都是從優(yōu)秀骨干走上管理崗位，因此幾乎80%的人，在晉升初期都會(huì)忍不住想要發(fā)揮自己原來業(yè)務(wù)能力的優(yōu)勢。
但身為管理者，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)“藏器于身”，我們單兵作戰(zhàn)的能力很強(qiáng)，但更重要的是，我們能擁有戰(zhàn)斗力更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)我們掌握一套體系化的管理方法論，無論遇到什么變化，都可從容面對，讓自己和團(tuán)隊(duì)“螺旋式”的向上成長。
我問過孫易怎么短短幾個(gè)月的時(shí)間，就能成長如此之快?
他說上面的方法都是從風(fēng)變MTP管理課學(xué)來的，直接跟著CEO高管學(xué)習(xí)。
MTP是全球500強(qiáng)企業(yè)都在用的一套培訓(xùn)體系，尤其適合0-5年的管理者提升團(tuán)隊(duì)管理水平，從實(shí)際業(yè)務(wù)場景入手，解決最普遍、最難搞的日常管理問題。
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