精益生產(chǎn)在越來越多的企業(yè)中推行，也成為了企業(yè)管理中重要的基礎(chǔ)工作，在很多企業(yè)中或多或少都在推進(jìn)精益改善、革新改善、IE改善、現(xiàn)場(chǎng)改善等等。
下面我們介紹一下：精益管理14項(xiàng)原則。
原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)
企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的邁進(jìn)。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。
要有責(zé)任感。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。
評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。
正確的流程方能產(chǎn)生正確成果.
原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程
盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的連續(xù)流程。
使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。
原則3：使生產(chǎn)均衡化
盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止，停止、啟動(dòng)的做法。
杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3.避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這些。
原則4：使用拉動(dòng)式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩
在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時(shí)候，供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。
按顧客的需求每天變化。
根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟(jì)地補(bǔ)充存貨，使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。
原則5：建立立即暫停以解決問題
使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。
為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià);在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策，使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。
在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。
原則6：使用可靠且的技術(shù)，以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程
技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是在把技術(shù)運(yùn)用于流程之前，先以人工方式證實(shí)其切實(shí)可行。
新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)。
在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測(cè)試。在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測(cè)試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。
原則7：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)
到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。
在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的動(dòng)作時(shí)間，以及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“單件流”與拉動(dòng)方式的基礎(chǔ)。
原則8：通過可視化管理使問題無所隱藏
使用簡(jiǎn)單的視覺指示，盡可能把報(bào)告縮減為一頁，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，或狀況是否發(fā)生變異。即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。
設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開。
借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值
原則9：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)
運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。
創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。
以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。
原則10：培養(yǎng)領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工
寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。
不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。
原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵(lì)并助其改善
重視你的合作伙伴與供應(yīng)商，作為你事業(yè)的延伸。
激勵(lì)你的外部合作伙伴，為其制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動(dòng)力。
原則12：制定決策時(shí)要穩(wěn)健，實(shí)施決策時(shí)要迅速
共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得共識(shí)。這種共識(shí)過程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行。
在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。
原則13：親臨現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解情況
解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。
根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。
即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。
原則14：成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織
在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。
制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程、去除浪費(fèi)。
在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法。
經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績(jī)效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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