如何開發(fā)班組文化？這是我們在進行班組文化建設之前應該考慮的一個問題。我們先看看下面的小故事，也許能對這個問題有所啟示。
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如何開發(fā)班組文化?這是我們在進行班組文化建設之前應該考慮的一個問題。我們先看看下面的小故事，也許能對這個問題有所啟示。
一個四十多歲歐洲商學院教授去歐洲調(diào)研，在英國倫敦看到很多工人在做木工活，他找了三個木工，分別問他們兩個問題：你為何工作?你如何工作?
三個木工，三種不同的回答。
第一個木工，他工作是為了養(yǎng)家糊口，他干多少活，拿多少錢;
第二個木工，他把工作當成練功，做每件事都像練功一樣;
第三個木工他想親手建設一座全歐洲最偉大的教堂，他工作每次都超過老板的要求，每一天都超越前一天。
27年過去了，這三個木工的命運各不相同。第一個木工，生活在社會的最底層;第二個木工，成為中產(chǎn)階級，生活富裕;第三個木工，已經(jīng)是全英國家喻戶曉的企業(yè)家。
為什么三個對工作不同領悟的木工，命運會如此不同呢?工作是什么?對我們來說有什么意義?為什么要工作?
三個木工的命運不同來自于各自的使命不同。
第一個木工是為賺錢而工作的，沒有使命，境界不夠高，命運自然就不會好;
第二個木工不僅僅去為錢工作，他想得到創(chuàng)造財富的能力，這樣的工作觀可以讓你得到財富，在某種程度上發(fā)展創(chuàng)造力，但成就不會太大;
第三個木工，他是在為使命而工作，他擁有真正的卓越者的思維方式，他用一個非常卓越的愿景，去建立他的工作使命，完成了戰(zhàn)勝人類最難戰(zhàn)勝的敵人——自我，戰(zhàn)勝自我，超越自我。
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使命是一個人的動力支撐體系，卓越者為使命而奮斗。
歐洲商學院教育經(jīng)理人的第一課，就是必須建立正確的命運觀，人生觀，工作觀，并把它形成使命、價值觀、愿景、目標以及精神。
到這里，我們也許都明白了吧?開發(fā)班組文化，就要開發(fā)班組共同的使命、價值觀、愿景、目標以及精神。
1. 如何建立班組共同使命
“一切工作都源于使命，并與使命密切相關”
——德魯克
人的使命是經(jīng)過思考形成的一種堅定不移的認識和信仰，認定這種事情值得全力以赴、值得獻身，這種認識和信仰就是使命的高度。
所謂使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做有什么意義。
一個人，找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在，人因使命而定位，人因使命而號召，人因使命而奮斗。
一個具有崇高使命和目標的人，毫無疑問會比一個毫無使命感和目標的人更有作為，有句蘇格蘭諺語說：“扯住金長袍的人，或許可以得到一只金袖子。”
當你清晰了工作使命，理清了為何而工作的時候，你的工作態(tài)度就是第三個木工的態(tài)度，你的工作就是一份榮譽，永遠都不會迷失在單調(diào)和繁雜的工作中，更不會因為工作的挑戰(zhàn)和困難而放棄。
同樣，共同的使命于班組也是如此。
任何一個組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果該組織的存在僅僅是為了自身的生存，那么這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。
例如，任何一家企業(yè)，絕對不能將賺錢作為其唯一目標。一個企業(yè)，在除了賺錢之外，還應該創(chuàng)造文化、為人們提供就業(yè)機會、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務給消費者、服務社會。
可以說，這些都是企業(yè)應該具有的目標，即企業(yè)的使命。
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在一個企業(yè)里，如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，這個企業(yè)最終無疑會得到很大的發(fā)展。
認真研究那些世界著名企業(yè)，如IBM、豐田、美國GE，我們會發(fā)現(xiàn)，它們都不是以贏利為自己的最高使命，而是以服務社會、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。
使命感并不僅僅是企業(yè)的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實到每一個班組，落實到班組每一位員工身上，使命感亦是如此。
使命感在班組最重要的一個作用，就是能讓班組成員分辨出他是在做事還是做事業(yè)，這對班組工作的執(zhí)行和結果是具有決定性作用的。共同的使命感，是促使班組成員齊心協(xié)力、勤奮工作的最強的動力。
如果有的班組成員沒有對班組肩負一種使命感，那么在班組面臨困境的時候，我們能指望他與班組同舟共濟、共渡難關嗎? 能指望他為班組工作盡心盡力嗎?
某國際知名商業(yè)機器公司的董事長A先生希望他的部屬都具有老鷹般的精神。
他說：
“要想馴服一只老鷹，絕對不是一件輕而易舉的事。但是如果要把已經(jīng)馴服的老鷹再放歸自然，讓它自謀生計，也不是一件容易的事。
被馴服的老鷹將無法搏擊長空，自行覓食，將它們放歸自然無異于是陷其于死地。
所以我們企業(yè)需要的是伸展自如的老鷹，這樣才有可能大展宏圖。”
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A先生講這段話的意思，就是要求其公司員工生龍活虎，敢闖敢干，要有搏擊長空的使命感，而不要只用一種處處小心謹慎的態(tài)度，僅僅只是滿足于完成上級交給的那些工作。
根據(jù)某調(diào)查文件發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有很多企業(yè)班組內(nèi)的員工之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn)，主要是因為他們?nèi)笔Я耸姑?，喪失了積極的精神狀態(tài)，只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作。
怎樣解決以上問題，這就要求身為企業(yè)生產(chǎn)一線指揮官的班組長要不斷地把企業(yè)以及班組的狀況告訴給所有班組成員，鼓勵他們積極參與，共同出主意和想辦法，通過班組成員的齊心協(xié)力來克服困難。
如果一個企業(yè)班組里的員工都是些唯唯諾諾，無膽無識無使命感的“馴化鷹”，那么班組長這個光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。
為使班組永遠充滿戰(zhàn)斗力，就應建立班組共同使命，但班組共同使命的建立在很大程度上取決于班組長的激勵機制，取決于班組里是否有一種鼓勵冒尖、鼓勵創(chuàng)新的氣氛。
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那么，我們該如何建立班組共同使命呢?
依我們國家目前的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況而看，現(xiàn)在的大多數(shù)人都已經(jīng)無需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，那么精神方面的需求就必然是大大提高了，這就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。
班組長要在班組建立共同的班組使命，就應在平時的工作與生活中多多關心、體貼員工，盡力為他們做一些實實在在的事情，激勵他們，而不是僅僅做一些表面文章。
舉個很簡單的例子，如果有一天你手下的某個員工過生日，你就可以以公司名義送給他一個蛋糕和一張賀卡;當某位員工生病住院時，你不妨送上一束鮮花，聊表慰問。
如果工作太忙脫不開身，你不妨請身邊的人傳達你的關懷與問候。
這樣，才能讓員工充分感受到公司對他個人的關心，讓他感到自己是公司大家庭中的一員，自然而然他就會將公司的事情當作是自己份內(nèi)的事，從而覺得自己應該負起一定的責任，于是他的使命感也就在這潛移默化中不知不覺地形成了。
此外，建立班組共同的使命，還需要班組長積極鼓勵班組成員參與班組各項工作與計劃。
新城科技公司通過鼓勵員工參與科學計劃，用許多不同的方法向員工解釋和強調(diào)人類進行科學研究、造福人類的使命和意義，令員工找到了他們自身強烈的使命感和工作熱情。
這說明新城科技公司在貫徹企業(yè)目標、激發(fā)員工使命感方面，做得非常成功。
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美國的某個著名的管理學家認為，使命感是一種促使人去采取行動，實現(xiàn)自己理想的心理狀態(tài)，是人的行為取向與行為能力的關鍵決定因素。
如果我們認真去觀察一個人的行為取向，我們就會發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)心賦予自我的使命是什么。
每個人賦予自己的使命不盡相同。
例如：有人意在為弱勢群體提供服務，為他們爭取應有的權利;
有人想要熟練掌握企業(yè)各項業(yè)務的操作過程，為其他人提供指導和咨詢，幫助其他人做好工作;
還有人是要打造一支忠誠可靠的員工隊伍，將科研成果轉(zhuǎn)化成為具有商業(yè)價值的產(chǎn)品，保持一定的市場地位，等等。
班組長要善于發(fā)現(xiàn)問題，懂得激勵班組成員產(chǎn)生使命感，并引導班組成員建立共同的班組使命，為班組工作的開展與發(fā)展群策群力。
具有共同使命的班組，首先具有鋼鐵一般的意志，其次就是富有極強的探索精神，敢于真心投入。
具有共同使命的班組，不是被動地等待著新使命的來臨，而是積極主動地去尋找。
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具有共同使命的班組，不是被動地去適應新使命的要求，而是主動地去研究、變革所處的環(huán)境，盡量做出一些對班組建設有意義的至關重要的貢獻，并從中汲取再一次走向成功的經(jīng)驗。
不言而喻，使命感對班組建設的推動作用是相當大的。因此，建立班組共同的使命十分必要。
2. 如何開發(fā)班組共同價值觀
所謂班組的共同價值觀就是指班組管理者和班組員工對班組生產(chǎn)活動和行為的評價，包括準備存在的意義和目的、班組各項制度、班組中人的行為等。
共同的班組價值觀能為班組工作與發(fā)展提供方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定基礎。
我們知道，班組是許多個體的集合，每個人的生活閱歷、思想認識都不相同，因此一個班組內(nèi)部，其成員的價值觀也會各有千秋。
情景再現(xiàn)：二戰(zhàn)時期，一群在美軍與日軍在某一太平洋小島爭奪的登陸戰(zhàn)中，雙方死亡慘重，美軍第一波登陸的每五名海軍陸戰(zhàn)隊士中平均只有1.7個人存活。(一群學生正在觀看影片)
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影片結束后，這群學生湊在一起討論觀影感想。
一名學生問道：“如果我們就是在那激戰(zhàn)中會死去的士兵，我們每個人在死去前半個月最希望做的最有意義的事是什么?”
我希望能嘗遍天下所有的美食，好好享受人生。
我希望能寫出一部偉大的鴻篇巨著，留名千古。
我希望能與我的父母共同好好度過每一天。
……
這則故事說明了什么?每個人都有自己的價值觀，一個群體的價值觀是存在差異的。
而正因為人與人之間這種價值觀的差異，人們在對同一件事，對其價值的判斷會不盡相同，反應也會各不相同。
我們知道，價值觀是人行為的動機和選擇的基礎。在一個班組中，只有班組成員擁有著共同的價值觀，才能齊心協(xié)力推動班組建設。
班組成員在進入班組之前都有著各自的經(jīng)歷，都帶了各色各樣的價值觀進入班組。
在同一個客觀條件下，對于同一個規(guī)章制度，有人認為其合理，就會認真貫徹執(zhí)行;有人認為其錯誤，就會千方百計不執(zhí)行。
這兩種截然相反的行為，毫無疑問將對班組目標的實現(xiàn)產(chǎn)生完全不同的作用。
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那么，班組該如何建立共同的價值觀?
如果班組管理者是以強權或權威來壓制班組成員，那么班組成員做起事來就失去了真正的動機。要建立班組共同的價值觀，得抓住以下幾點：
第一、賦予班組成員以動機。
將班組期待具體化，才能賦予班組成員以動機，這是因為具體化的期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。
例如，建一棟大廈的時候，如果不進行具體規(guī)劃肯定就無法完成。而當建筑師將自己的想法具體地表現(xiàn)在藍圖上，施工人員依照藍圖才能完成大廈。
同理，班組行動要能讓員工毫無疑惑地追隨，也必須要有行動的藍圖，即明確具體的理想或目標。
如果班組管理者不能為班組成員規(guī)劃出明確具體的理想或目標，班組成員就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
第二、充分溝通，協(xié)調(diào)一致。
班組的價值觀只有協(xié)調(diào)一致，轉(zhuǎn)化為全體組員的信念，才能成為班組共同的價值觀，班組價值觀轉(zhuǎn)化為全體組員的信念的過程，就是讓班組成員接受并能夠去自覺實施價值觀的過程。
在這一過程中，班組管理者的作用是舉足輕重的，班組管理者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值觀。只有班組管理者做出了好的表率，對員工才能產(chǎn)生說服力。
班組長應在班組日常工作中不斷向班組成員灌輸班組價值觀，詳細地對他們說明班組的行為準則。
通過向班組成員灌輸價值觀，使他們對班組價值觀產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把班組價值觀轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。
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只有這樣，班組成員才能對班組價值觀的實質(zhì)有全面而深刻的理解，他們才能積極地把班組價值觀付諸實施。
任何班組都必須有一顆“北極星”，有一條大家所共同信奉的價值觀，這樣才能夠激勵班組成員，使他們齊心協(xié)力地為班組出力獻策。
班組共同的價值觀應該能夠體現(xiàn)班組的傳統(tǒng)，體現(xiàn)過去的成就。它能使這個班組穩(wěn)定，是這個班組的基礎和存在的依托。
這個價值觀可以幫助班組成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的班組將朝著什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展，它是班組前進的指南。
3. 如何創(chuàng)建班組圖騰
不知幾何時，將企業(yè)文化用一種動物或植物等符號來形象地表達，已經(jīng)成為中國企業(yè)的普遍做法，我們不妨將其稱為“企業(yè)圖騰運動”。
比較流行的圖騰是動物，比如狼、鷹、虎、象、龍等等。
企業(yè)圖騰，是企業(yè)在對于環(huán)境的適應性、企業(yè)宗旨的選擇中“締造”的，是企業(yè)個性的表現(xiàn)，是企業(yè)借助一種動物、植物、人物或其他符號來標志或者象征企業(yè)的特性、比喻企業(yè)的文化，反映的是一種企業(yè)更高層次的追求，是企業(yè)的愿景。
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這些企業(yè)為什么非要選一個符號做其文化代言人呢?
第一、有利于形象表達企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種價值觀和理念，常常難以用明確的、嚴謹?shù)恼Z言來表述，使用形象的動物、植物等符號來象征和借喻，往往更能接近企業(yè)所要表達的意思。
例如，IBM這個被業(yè)界叫了幾十年的“藍色巨人”在轉(zhuǎn)型時，有人認為其會隨業(yè)務轉(zhuǎn)型而有所改變，但路易斯·郭士納以一句“誰說大象不能跳舞”就讓全世界都認識了IBM這只會跳舞的大象。
可見，將自然界的動物特性與企業(yè)結合起來，往往能更加形象地表現(xiàn)出企業(yè)的某種文化特性。
第二、有利于更好傳播企業(yè)文化。
我們知道，形象的東西往往容易被人記憶，容易成為話題和吸引人的眼球。
企業(yè)用形象的符號象征企業(yè)文化，有利于更好更有效地向員工、向顧客、向社會、向合作伙伴傳播企業(yè)文化。
比起“藍色巨人”來，“會跳舞的大象”這種形象的動物更容易將企業(yè)文化進行傳播，這就好比孩童時代的我們往往很容易記住動物的名字一樣。
第三、有利于將企業(yè)文化結構化。
企業(yè)文化由內(nèi)在精神和外在形象構成。圖騰往往象征的是企業(yè)的內(nèi)在精神。
例如，華為的“狼”文化象征的是敏銳、不屈不撓、群體合作等。
企業(yè)一般都是有了內(nèi)在精神再去尋找象征性的圖騰，而不是有了圖騰再去找其精神?？梢哉f，企業(yè)圖騰就是企業(yè)精神的外在表現(xiàn)形式，但其并不能等同于精神，因為有精神的企業(yè)不一定有圖騰。
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第四、能表達企業(yè)家本人的情感與追求。
例如，IBM提出的“大象文化”，除了想要推崇大象實力、誠信、穩(wěn)健、團隊、和諧共生的品質(zhì)外，另外一個重要的原因是這位老板酷愛大象。
有了這個原因，其平時與大象接觸得多了，必然開始思考大象的特質(zhì)，自然而然就將企業(yè)和大象聯(lián)系了起來。
企業(yè)圖騰的選擇和創(chuàng)建，并不是可以信手拈來，而是要求企業(yè)經(jīng)營者必須具備獨特的商業(yè)智慧，能夠洞悉企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，并能夠形成具有自己特色的表述。
如若是人云亦云，不求甚解，流于形式，就絕對不可能真正建立讓員工信仰并膜拜的圖騰，而只能落入“附庸風雅”、“邯鄲學步”的可笑境地。
同樣的道理，創(chuàng)建班組圖騰也是一樣。班組要創(chuàng)建切合自身實際的圖騰，必須從以下幾方面入手:
第一、需要結合班組自身特色或個性，尋找一種動物或者植物，并深刻挖掘出兩者的相通之處，對其進行深刻表述。
既然是圖騰，那就必然離不開動物、植物等符號。
例如，有的企業(yè)經(jīng)營者推崇大象的誠信、實力、穩(wěn)健、團隊等品質(zhì)，就以“大象文化”來描述自己的企業(yè)文化;有的企業(yè)經(jīng)營者推崇芙蓉的“潔身自愛、奮發(fā)向上”的品格，于是以“芙蓉品格”來描述自己的企業(yè)文化;也有的企業(yè)經(jīng)營者要求員工像狼一樣執(zhí)著、合作、目標明確，于是以“狼性文化”表述自己的企業(yè)文化……
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第二、班組管理者應該明白，班組圖騰需要不斷進行強化和傳播。
圖騰是一種信仰。一個企業(yè)建立一種信仰不是一件容易的事，班組也是一樣。
所謂信仰，即“信”與“仰”，堅決地去相信，懷著一種神圣的心去景仰，這是一種超越物質(zhì)的精神追求。
當然，班組信仰是不可能與宗教信仰相提并論的，它們的結果也有著天壤之別。
我們知道，宗教信徒們宗教信仰的終極目標就是“神的保佑”和“進入天堂”，請問我們的班組可能為員工去這樣描述班組目標嗎?當然是不可能的。
這就要求班組管理者必須客觀地對待班組信仰和班組圖騰，不能抱有不切實際的想法。當然，不容置疑的是，一個班組離信仰越近，其凝聚力就越強，行動力就越大。
第三、班組圖騰其實完全可以轉(zhuǎn)向更抽象的管理方法和模式。
班組圖騰不一定非要是一種圖形或符號，而是完全可以轉(zhuǎn)化為一種更抽象的管理方法和模式。
以抽象的管理方法和模式作為企業(yè)的圖騰，是西方的企業(yè)里面很常見的一種現(xiàn)象。
例如，國際著名的“惠普之道”，就已經(jīng)上升為一種以“人本管理、創(chuàng)造價值”為核心的企業(yè)圖騰的概念;世界聞名的通用電氣公司將“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界管理”這些思想上升到企業(yè)信仰的高度，成為公司團體員工做人做事的基本準則。
班組文化建設受班組成員的文化結構以及素質(zhì)的制約與影響，是一個循序漸進、動態(tài)發(fā)展的過程，不可能一蹴而就，也不會是一勞永逸。
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那么，班組文化建設的具體措施有哪些呢?我們將其簡單總結如下：
第一、建立“班組園地”。
在班組建立一塊能夠提高班組成員思想認識，美化班組成員心靈的“班組園地”，以讓班組精神能夠深入每位班組成員的內(nèi)心，從而將班組決策變成自己的具體行動。
“班組園地”應該既是班組的宣傳陣地和教育陣地，也是班組成員的文化娛樂陣地，這樣才能讓班組成員對班組文化建設的認識在輕松、愉快的文化氛圍中升華，智慧和力量在升華中凝聚。
第二、樹立“班組模范”。
將班組內(nèi)素質(zhì)好、有能力、業(yè)務強、能團結和幫助他人的員工作為“班組楷模”，讓他們在班組管理以及生產(chǎn)活動中發(fā)揮他們的表率作用，用他們的言行舉止去感召人和鼓舞人，促進班組良好精神風貌的形成。
第三、鼓勵“小創(chuàng)造”。
鼓勵班組成員進行小改革、小發(fā)明和小創(chuàng)造，積極為振興班組獻計獻策，提出合理建議，并對產(chǎn)生經(jīng)濟效益的“小創(chuàng)造”予以獎勵。
第四、實行“小懲罰”。
班組中總會出現(xiàn)一些在安全、質(zhì)量、成本、任務等方面問題層出不窮的班組成員，班組長可以對其實行適當?shù)男土P，來促使他們增強工作責任心與責任感，以期令他們將各項工作做好。
第五、消滅“小問題”。
班組長應該善于發(fā)現(xiàn)和關注成員在班組生產(chǎn)勞動中出現(xiàn)的小問題，例如，班組生產(chǎn)環(huán)境的改善、班組成員之間人際關系的細微變化、以及班組勞動用品的發(fā)放等。
此外，班組長還應表達對班組成員的關懷，關心他們?nèi)粘Ｉ钪械囊恍┬∈?，例如，班組成員家庭中發(fā)生的婚喪嫁娶、生老病死等。
這些“小問題”或許都是我們在日常生活中司空見慣的“小事情”，但就是這些“小問題”或者“小事情”卻往往最能牽動每個班組成員的心。
班組長只有將這些“小問題”或“小事情”消滅或者解決好了，班組成員才會對班組產(chǎn)生出一種親切感、歸屬感以及責任感，班組從而才會產(chǎn)生、表現(xiàn)出強大的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
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