赫茨伯格的雙因素理論指出，只靠政策管理、薪水、工作條件這些保健因素，是無(wú)法激勵(lì)員工保持積極態(tài)度、持續(xù)產(chǎn)出高績(jī)效的。
愈來(lái)愈多的管理者都開(kāi)始意識(shí)到，員工消極沉默、參與感不足而導(dǎo)致的高離職率會(huì)帶來(lái)怎樣的后果。
然而，激勵(lì)和挽留人才可不是掛在嘴上說(shuō)說(shuō)而已。
德國(guó)西門(mén)子有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那就能成為一家偉大的公司。”
其實(shí)，那些能夠留住優(yōu)秀員工的公司，基本上都做到了一點(diǎn)：
讓員工盡可能的參與進(jìn)來(lái)。
開(kāi)誠(chéng)布公的告訴員工你的決策、決策的原因，溝通公司的重要信息，充分授權(quán)、激發(fā)他們的參與熱情，別讓你的員工無(wú)所事事，只能在沉默中退出。
員工沉默的釋義如下：
首先，管理者是造成員工沉默的最大因素。
管理者是否總是高高在上的姿態(tài)，有意無(wú)意間與員工拉開(kāi)距離?
又或者在日常會(huì)議中口若懸河，壓根不給員工發(fā)出不同聲音的機(jī)會(huì)?
實(shí)際上，那些富有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力的管理者都能夠從諫如流和見(jiàn)微知著，吸收來(lái)自員工局部、片面的意見(jiàn)反饋，從而確保自己所掌握的信息全面、真實(shí)，讓企業(yè)的管理決策建立在最優(yōu)的信息基礎(chǔ)上。
在中小企業(yè)中，管理者的姿態(tài)在很大程度上影響了企業(yè)的開(kāi)放性。
因?yàn)槟阋坏I(yíng)造出這種“只做好自己的事，其他不要多嘴”的沉默氛圍，員工久而久之就不會(huì)再關(guān)注企業(yè)已經(jīng)或面臨出現(xiàn)的問(wèn)題，用沉默架起防御，事不關(guān)己，高高掛起。
其次，就是從眾效應(yīng)。
大多數(shù)員工的行為和表現(xiàn)勢(shì)必會(huì)對(duì)其他成員產(chǎn)生影響。
當(dāng)你的員工發(fā)覺(jué)自己的觀點(diǎn)只是個(gè)體或者少數(shù)人的觀點(diǎn)，那么他很有可能選擇隨大流，以便和他人保持一致，即使自己是更正確的。
從眾行為的產(chǎn)生，還因?yàn)槿狈Ω矣谡境鰜?lái)，敢于表達(dá)不一樣聲音的“噴子”。
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，需要學(xué)會(huì)自我批評(píng)，而一個(gè)擁有批判性思維的“噴子”，就能幫助團(tuán)隊(duì)避免思維固化，減少錯(cuò)誤的決策。
當(dāng)然，還有個(gè)人因素。
比如性格內(nèi)向、沒(méi)有自信、溝通障礙、或者主見(jiàn)不強(qiáng)，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者跟員工一對(duì)一交流，慢慢進(jìn)行信息積累和調(diào)節(jié)了。
那么，具體該如何打破員工沉默，激發(fā)他們的參與熱情呢?
管理者在決策和管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)歡迎員工參與，建立公平公正的反饋機(jī)制，認(rèn)真考慮各方面意見(jiàn)。
有意識(shí)的營(yíng)造對(duì)事不對(duì)人的工作氛圍，多花時(shí)間與員工交談，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)建議，肯定員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)。
花時(shí)間傾聽(tīng)是鼓勵(lì)員工參與的第一步，需要注意的是，傾聽(tīng)的時(shí)間要比你說(shuō)的時(shí)間多，請(qǐng)務(wù)必保持交流的開(kāi)放性。
對(duì)于一些性格內(nèi)斂、不善發(fā)表自己觀點(diǎn)的、亦或是新加入的員工，可以鼓勵(lì)其基于愛(ài)好及背景等建立一些“小圈子”，讓他們迅速建立起交流的對(duì)象和情感的寄托。
這些圈子里會(huì)有"非正式領(lǐng)袖"逐漸發(fā)揮出積極作用，幫助傳達(dá)所屬圈子中員工的心聲。
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