我們依賴供應商提供的各種產(chǎn)品和服務取得成功，但是出人意料的是，我們對供應商關系，或者說如何利用供應商關系卻知之甚少。
有人認為管理供應商關系的目的就是削減成本，另一些人則認為供應商關系管理只不過是他們嘗試過的各品類管理舉措的總和。
對此，我們持有不同的觀點。我們認為供應商及與供應商的關系仍未被完全發(fā)掘或利用。在最近一次科爾尼企業(yè)高管圓桌會議上，50位來自美國和全球大型企業(yè)的首席采購官(CPO)表示，有效地管理供應商關系是他們面臨的最大挑戰(zhàn)之一，而且目前還沒有做好克服這一挑戰(zhàn)的充分準備。
供應商管理已是老生常談，而識別與公司業(yè)務目標相關的供應商特征則是一個新的問題。
公司合伙人成立了一個專門的團隊，帶頭發(fā)起了一項名為真實供應商關系管理(TrueSRM)的項目來填補這一空白。該項目得到了世界領先高科技企業(yè)提供的資金支持，旨在設計適用于各個行業(yè)的全面供應商管理方法。本文闡述了我們的初步成果。
01 .抓住供應商管理的核心所在
仔細觀察供應商關系我們會發(fā)現(xiàn)它有幾種模式。不論行業(yè)、公司規(guī)模及其他諸多因素，供應商可以分為不同的類型。其中，有一部分屬于“關鍵供應商”，通過和他們發(fā)展關系，能夠增強競爭優(yōu)勢。
還有一部分屬于“普通供應商”，只提供所需的一般產(chǎn)品和服務，這些產(chǎn)品和服務從其他途徑同樣可以獲得。另外，有一些“問題”供應商，雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來嚴重的問題需要解決，甚至需要被替換。
當然，供應商關系管理并非新的課題。但我們用于識別公司特定業(yè)務目標所需的供應商特征的體系則是嶄新的。供應商關系的核心本質(zhì)是什么?如何更好地利用這一關系促進公司取得成功?
供應商的訴求是什么?我們怎樣和供應商說明其現(xiàn)在所處的位置和我們對其未來服務的預期?其中最后一點尤其重要，因為供應商關系很少采用有效構建的方式，并為企業(yè)內(nèi)部的一些交流和規(guī)劃提供指引方向，或在切實可行的情況下進行溝通。
這就是激勵TrueSRM項目團隊設計九種供應商合作方式的前提——識別能夠體現(xiàn)真實供應商關系管理的秘訣或獨特模式(見圖1)。
每一個模式都能夠直接闡述最常見和有效的供應商關系的核心，同時確定對每個供應商的能力預期，為將來的共同成功奠定基礎。傳統(tǒng)的采購是無可替代的，通過我們的供應商管理方法，企業(yè)能夠找到并支持可以產(chǎn)生最大投資回報的供應商關系。
02 .關鍵供應商：著重培養(yǎng)
我們首先深入研究那些最具前景的供應商。無論是已經(jīng)建立良好關系的供應商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關系的供應商對公司來說都是非常有價值的，值得你付出時間和精力。
聯(lián)盟型(Integrate)供應商
——值得許諾
這種情況下，供需雙方的目標能夠真正融合到一起，雙方結成伙伴關系共同努力實現(xiàn)這些目標。這種伙伴關系通常用大寫字母“P”來表示。
雖然它是商業(yè)界過分常用的術語，但真正的伙伴關系很少存在，需要你與供應商經(jīng)過多年的努力建立差異化、全面的關系，從而建立能夠塑造市場的生態(tài)系統(tǒng)。
這種模式下選擇的供應商應最符合公司的業(yè)務目標：它的表現(xiàn)應沒有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時創(chuàng)造收入及利潤增長機會，具備使你成為強大競爭者的關鍵能力。
紅牛1987年推出能量飲料時，與奧地利裝瓶商及飲料生產(chǎn)商Rauch集團建立了伙伴關系，確立該集團為紅牛的獨家裝瓶商。而Rauch集團同意不再與其他能量飲料公司合作。
這樣的承諾對雙方來說都有一定的風險，但紅牛的產(chǎn)品優(yōu)勢和Rauch在90個國家的分銷能力使兩者的融合成為促進雙方業(yè)務發(fā)展的有效手段?，F(xiàn)在，紅牛在世界能量飲料市場的份額位列第一，2012年銷售52億件，是F1等極限運動領域贊助方面的先鋒和焦點。
在聯(lián)盟型供應商管理模式中建立并維持牢固的關系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應商承擔了相當大的風險，它為你提供高度優(yōu)惠的同時，也限制了自身的增長潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關系也意味著你公司的供應商數(shù)量將非常有限。
如何與聯(lián)盟型供應商合作：與這類供應商建立成功的關系有賴于雙方是否有意愿像一個合并的平穩(wěn)運營企業(yè)一樣運作。你可以鼓勵公司各部門、職能和層級在滿足需求、預算和時間設定等方面與供應商保持一致。
這種模式只有在雙方都能獲得利潤和收入提升以及增長效益的情況下才行得通。這意味著雙方應留意市場風向的轉變和變化可能對合作伙伴造成的影響。
例如，如果你公司聯(lián)盟型供應商的競爭對手以更低的價格提供相同的產(chǎn)品，你應該與供應商協(xié)商，讓其滿足這一價格。這也許可以通過調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格或提高生產(chǎn)效率，不斷探索共同成本削減機會實現(xiàn)。如果雙方能夠了解彼此的核心競爭力，就可以避免復制品的出現(xiàn)了。
影響型(Influence)供應商
——共同開發(fā)新的產(chǎn)品/服務
符合這種模式的供應商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務。與其他供應商相比，他們的區(qū)別在于能與公司聯(lián)合開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，為公司提供創(chuàng)新空間。
這可以塑造公司與供應商之間的關系。這些供應商往往主導某一個行業(yè)，因為他們數(shù)量很少，而且對一個公司及其競爭對手來說又至關重要。
反過來，這些供應商不會偏向某個客戶，而在供應商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當然，這一模式的缺點在于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對手。
另外，如果關系管理不當，公司可能會與這些供應商疏遠，從而落后于那些與供應商關系處理融洽的競爭對手。
如何與影響型供應商合作：處理與影響型供應商的關系和處理我們生活中的大多數(shù)關系一樣，把握好的時機和定期的溝通對機會利用非常重要。
你需要預先設定預期，這就需要了解供應商產(chǎn)品、技術、工藝和創(chuàng)新路徑的權限。對供應商進行評估，挖掘合作機會，甚至探索可以獲得有限專營權的領域。
要求供應商提供持續(xù)反饋，了解公司的活動和計劃是否與供應商吻合，以實現(xiàn)互惠，然后據(jù)此協(xié)商具有競爭力的定價。此外，影響型供應商關系需要大量的內(nèi)部資源，所以需要通過相互鼓勵提高對對方計劃的信心，使投資得到相應的回報。
倫敦交通主管部門倫敦運輸局就在這種緊密的合作關系上取得了成功。倫敦運輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士，采用現(xiàn)代化的車隊。
2010年，倫敦運輸局選擇了全球公共大客車制造商Wrightbus的設計方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作，創(chuàng)建了具有特色的設計，符合倫敦乘客流量的特殊需求，增添了輪椅和嬰兒車無障礙服務。
新巴士的發(fā)動機是電力與柴油混合發(fā)動機，采用鋁制結構，是世界上最環(huán)保的公共汽車之一。這一聯(lián)合供應商模式造就了世界一流的公共汽車隊，創(chuàng)造了歐洲最大的混合動力公共汽車訂單。
投資型(Invest)供應商
——相信其實力
你的公司是否有這樣的供應商：他們擁有好的想法和創(chuàng)新能力，但卻受一些基本問題的困擾，如如何保證持續(xù)供應或一致的質(zhì)量?這類供應商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應商，但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關系和他們的回應程度。
理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯(lián)盟型供應商，能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過時間、資金和理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯(lián)盟型供應商，能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。
這種情況下，我們建議您通過時間、資金和資源投入幫助供應商構建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應商的關系。
資源投入幫助供應商構建滿足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應商的關系。最適合成為這類供應商的企業(yè)應能夠將能力構建作為首要任務。
但是需要注意，有些供應商可能會拒絕這樣的幫助，因為他們認為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場機會。
投資型供應商關系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領域，客戶和供應商通過風險分擔和收入分成的合作方式共同參與新項目是很常見的事情，雙方共同承擔開發(fā)成本，分享回報。
汽車行業(yè)也有這樣的例子。當寶馬聯(lián)系SGL集團開發(fā)輕質(zhì)碳纖維加固塑料用于其i3新款電動車的時候，SGL就認識到這是一個與寶馬建立合作的寶貴機會。
兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進的工廠，該工廠生產(chǎn)的車身元件能夠使新電動車的重量減少550~770磅，抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業(yè)可謂是開創(chuàng)了將碳纖維用于量產(chǎn)汽車的先河，是汽車領域的一個里程碑。
如何與投資型供應商合作：這種合作模式的關鍵是在培養(yǎng)供應商和取得供應商信任之間找到平衡點，消除他們被吞掉的憂慮。可通過開發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應商的疑慮。
合作應能為雙方帶來誘人的投資回報。此外，堅守對供應商的承諾以降低供應商的風險是非常重要的，因為這樣可以深化供應商對你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責，減少合作條款的混亂也非常重要。
03 .普通供應商：保持現(xiàn)狀
這類供應商的數(shù)量較多，不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數(shù)量上的優(yōu)勢是巨大的。隨著你公司所處領域的普通供應商數(shù)量增加，公司可通過對這類供應商關系運作原理的深入了解，利用維持或逐漸提高供應商表現(xiàn)的簡單工具實現(xiàn)可觀的效果。
收割型(Harvest)供應商
——效率雖高，但仍需進一步培養(yǎng)
收割型供應商關系意味著雙方處于良好的運營狀態(tài)。供應商提供的產(chǎn)品和服務正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高競爭力。
對于公司和供應商來說，這樣的關系幾乎沒有缺點，也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿情緒，它是一個危險信號。好的表現(xiàn)并不等同于良好的伙伴關系。
因此，我們建議謹慎使用“合作伙伴”一詞，因為它會引起這樣的假設：無須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達這樣的信息，即你不夠重視彼此的關系。
如果供應商有些遲疑，你們之間的關系可能就會被放棄。收獲型供應商的脆弱性，加上雙方之間沒有對如何維持表現(xiàn)開展討論，可能會導致雙方關系的緊張，對雙方的互動產(chǎn)生消極的影響。
如何與收割型供應商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應商關系就能結出碩果。
第一件：供應商能夠維持其表現(xiàn)。確保供應商明白“選擇它”是因為它的良好表現(xiàn)，而不是因為你們之間的關系。告訴一個收割型供應商它是公司的伙伴型供應商絕對是個錯誤。
第二件：確保為供應商提供持續(xù)當前產(chǎn)品和服務水平所需的一切支持。只要這些激勵措施不需要公司投入額外的時間和資源，這一收割型關系就能夠維持。
如果供應商的情況出現(xiàn)變化，或對維持雙方關系有所遲疑，那么可以采取一些特定的措施，對此我們將做簡短討論。
維持型(Sustain)供應商
——力求持續(xù)發(fā)展
公司可能有很多維持型供應商。他們雖然表現(xiàn)平平，但經(jīng)過諸多方面考量公司會把這些供應商放在其他大多數(shù)供應商之上，這通常是因為公司需要這些關系持續(xù)下去。
這些供應商不需要大量維護，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價值，向世界級表現(xiàn)邁進，最好能夠采取漸進式改進。
如何與維持型供應商合作：這類關系的關鍵挑戰(zhàn)是在投資和回報之間找到平衡點。當這些供應商認識到你為什么重視與它們的合作，它們就不會那么自滿，進而防止它們的表現(xiàn)出現(xiàn)下滑或提出不太令人滿意的商業(yè)條款。
在任何時候都要公平對待維持型供應商，但不能占用過多資源。這類供應商關系可能相對保持了合理的距離，供應商也需要去競爭更多的業(yè)務。
但是在這方面公司還是要注意，市場和業(yè)績變化可能引起關系的轉變，與供應商保持緊密的關系有助于公司了解市場動態(tài)并采取相應的行動。
改善型(Improve)供應商
——解決缺陷
公司的大多數(shù)供應商可能都屬于這一類。他們的表現(xiàn)水平和維持型供應商相似，缺點也相似。這兩種供應商最大的不同是，當改善型供應商未能滿足要求——特別是重復不滿足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會比較大，而不像對待維持型供應商那么猶豫。
因此，改善型供應商關系對公司和供應商雙方來說都不太穩(wěn)定。公司可以幫助改善型供應商提高業(yè)績表現(xiàn)，使其轉為收割型供應商，將未知轉化為機遇。
如何與改善型供應商合作：只要改善型供應商不需要大量時間和其他資源投入，公司會優(yōu)先考慮讓這些供應商克服自己的缺點，而不是直接換掉他們。
明確告訴供應商他們應如何更高效地工作，直接說明他們的未來戰(zhàn)略潛力。否則，這些供應商會對實際情況缺乏真實了解，不能提高自身表現(xiàn)，致使公司更換供應商，使公司花費更大的力氣。
04 .存在問題的供應商關系
是時候采取重大修復舉動
與其為雇用了某些供應商而懊悔不已，不如仔細思考哪里出了問題，并從中吸取教訓?，F(xiàn)在是該控制損失的時候了，同時也是修復那些對投資有保證的供應商關系的好機會。如果雙方?jīng)Q定分道揚鑣，尋找更好的伙伴，那么至少要保證溝通的暢通。
緩解型(Mitigate)供應商
——和睦解散
有些時候，某些供應商關系就是沒法維系。它總是持續(xù)出現(xiàn)重大問題，如交付、成本、質(zhì)量等，公司需要尋找更有前途的新供應商。但公司必須考慮緩解更換供應商所帶來的風險和后果。
如果與供應商的關系到了這一階段，且不合格供應商規(guī)模較小或業(yè)務結構較簡單，公司就會比較容易過渡。但如果與某供應商長期擁有多個業(yè)務條線和產(chǎn)品類別的合作，或有大型外包協(xié)議，那么更換供應商將面臨新的挑戰(zhàn)。
頗為矛盾的是，雖然與該供應商的關系即將結束，但只要合作還在繼續(xù)，這一關系就仍然重要，需要維持其互動質(zhì)量。
如何與緩解型供應商合作：首先制訂一個過渡計劃，避免誤解甚至災難的發(fā)生。該供應商應履行自己所有未盡商務職責，并明確向新供應商移交業(yè)務的步驟。大型供應商應將這一準備工作作為持續(xù)風險管理的一部分。
在過渡時期，公司應確保了解緩解型供應商的內(nèi)部工作原則，就像懷表的透明表背。讓供應商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類別和業(yè)務條線的全部最新細節(jié)。
了解這些產(chǎn)品類別和業(yè)務條線的相互關系和對你公司的影響。有些流程和服務可能不那么明顯，因此最好做一個深入的評估。開發(fā)場景和商業(yè)案例，包括行動模擬，可以幫助預測供應商反應，生成有價值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關方應起草退出策略并告知所有人員，這樣有助于控制溝通，在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。
最后，不要把緩解型供應商關系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會讓雙方在條件發(fā)生變化時重新建立供應關系。畢竟，該供應商對你公司的業(yè)務有非常深入的了解，對未來發(fā)展可能會有所幫助。
發(fā)展型(Develop)供應商
——創(chuàng)造理想供應源
對于現(xiàn)在不具備競爭優(yōu)勢和運營效益的領域，公司可以考慮建立發(fā)展型供應商關系。這類供應商目前表現(xiàn)不佳，需要加以改善。這類供應商應為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關系的潛力，能夠在雙方所在價值鏈上挖掘機會。
聯(lián)系公司內(nèi)部跨職能團隊，確定合格的候選供應商，這些供應商現(xiàn)在還沒發(fā)展到黃金階段，但他們具有成為明星供應商的潛力。在管理良好的關系中有很多發(fā)展型供應商成長為主要供應源的例子。
例如，有很多制造商在低成本國家培養(yǎng)供應商，為他們提供技術或工程援助，加速使其成為公司的元件供應商。
如何與發(fā)展型供應商合作：這類關系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨特機會的供應商，他們愿意根據(jù)你公司的發(fā)展計劃執(zhí)行合同。這些供應商應能與公司展開全面的開放式合作。
通過提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計劃開啟雙方對話，包括向供應商說明公司的采購量分配。這樣做的目的是促進供應商調(diào)整設置和流程。
我們建議引進工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標準以及有力的項目管理監(jiān)督。計劃和執(zhí)行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項目，對職能部門施加影響。最后，雙方在一致的目標下，讓與新關系有關的每一位員工參與MBO，進而監(jiān)測表現(xiàn)。
救助型(Bailout)供應商
——有必要插手干預時采用
如果一個主要供應商犯了極大的錯誤或某個持續(xù)的問題需要得到緊急解決，救助型供應商關系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應，從而嚴重危害公司業(yè)務。
這種供應商關系的近期目標是穩(wěn)定供應商的表現(xiàn)，長期目標是總結經(jīng)驗教訓，避免將來再次因為該供應商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關系很可能得以維持，尤其是對于重要的供應商。救助型供應商關系應該是短暫的、少有發(fā)生的，而且應該是為了改善總體供應商關系采取的臨時性措施。
如何與救助型供應商合作：直接、迅速認清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應商關系。供應商應該承認事態(tài)的嚴重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關鍵措施打下基礎。局勢的扭轉需要雙方共同努力。
你公司應提供具體的指導，并要求供應商完全遵照這些指導，包括找到問題的解決方案。救助措施一般不在你公司實施，而幾乎全部都在供應商處實施，因此，應盡快派人到供應商處。
緊急救助情況的出現(xiàn)通常為你公司帶來前所未有的挑戰(zhàn)。為有效快速應對，公司最好提前與第三方專家建立應急關系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問題。
救助措施對于每一方來說代價都是昂貴的。如果這一階段過去之后，雙方有強烈的意愿維持彼此的關系，那么應利用近期的經(jīng)驗展開雙方合作，明確加強雙方關系的計劃。
聽取報告、重新檢查系統(tǒng)、建立改善的工作關系(包括持續(xù)制衡)，確保緊急救助情況不再出現(xiàn)。這種時候，大多數(shù)公司會立即更換供應商，而這種做法是錯誤的，因為沒有考慮這一關系的潛在長期價值。
通過以上九種供應商交互模式，公司和供應商可以明確了解自己所處位置及如何規(guī)劃雙方關系的未來發(fā)展。
供應商質(zhì)量管理16步程序
01 .初級評估(PA / TA)
定義：在潛在供應商評估之前，對新的潛在供應商作一個初步評估，或讓供應商自我評估以確定其是否具備基本的質(zhì)量體系、合適的技術能力和良好的管理水平。
目的：通過半天的評估以確認新的潛在供應商是否有資格進行潛在供應商評估。
范圍：適用于所有被認作是潛在來源的新的供應商。
程序：A 采購員、經(jīng)理或工程師進行現(xiàn)場評估 ——質(zhì)量方面有12個要素 ——技術方面有7個要素 ——管理方面有6個要素 B 供應商自我評估(只能在客戶的要求下進行，所有要素與現(xiàn)場評估的要素一致。評分體系用以確定新的潛在供應商是否有資格進行潛在供應商評估。
任務：確定供應商是否有資格進行潛在供應商評估
02 .潛在供應商評估(PSA)
定義: 現(xiàn)場評估供應商是否能達到對管理體系的最基本要求。
目的: 進行為期一至二天的評估以驗證新的潛在供應商是否有能力達到與公司開展業(yè)務的最基本要求。
范圍: 在推薦某一供應商來開拓新的業(yè)務之前，如果該供應商未具備QS9000認證，并且在以下任一狀態(tài)成立的情形之下，必須進行潛在供應商評審： 1.潛在供應商的制造場所不是公司的現(xiàn)有供貨源。 2.該項技術/ 零部件對此供應商的制造場所而言是全新的。此外，當采購部門認為具有較高風險時，也將進行潛在供應商評審。
程序：采用根據(jù)QS9000制定的潛在供應商評審文件形式。潛在供應商評估必須在選定供應商之前完成。
03 .選定供應商
定義: 聯(lián)合采購委員會批準合格廠商的程序。
目的: 選定在質(zhì)量、服務及價格方面都具有競爭力的供應商來提供產(chǎn)品。
范圍: 全球范圍內(nèi)的供應商。
程序: 由公司的供應商開發(fā)及供應商質(zhì)量部門來： -審核潛在供應商評審結果 -評估各候選供貨來源 -批準或否決建議 -在必要的情形下批準整改計劃 -簽署決議文本
04 .先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃APQP和控制計劃
定義: 為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量計劃。
目的: 此程序要求供應商開發(fā)并實施產(chǎn)品質(zhì)量計劃： -利用資源，滿足客戶要求 -盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改 -保證全部必要步驟按期完成 -促進雙方信息交流 -以具有競爭性的價格按時提供合格產(chǎn)品
范圍: 所有為公司供貨的供應商都必須針對每一個新零部件執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃”程序
程序: 根據(jù)客戶的要求和意見，按以下各階段進行： -計劃并制定項目 -產(chǎn)品設計與開發(fā) -工藝設計與開發(fā) -產(chǎn)品及工藝驗證 -反饋，評估及整改措施
05 .投產(chǎn)前會議
定義：與供應商進行交流以明確零件質(zhì)量合格及持續(xù)改進的要求。
目的：保證所有質(zhì)量要求在供應商及客戶負責供應商的部門之間得到確切的交流。
范圍：建議對所有需要進行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其風險程度之不同來確定先后。(這是先期質(zhì)量策劃的一個部分)
程序：通過供應商與客戶有關人員在產(chǎn)品開發(fā)小組會議上進行密切的交流以對質(zhì)量，生產(chǎn)能力和進度等要求進行研討并取得認同。
06 .樣件審批或工裝樣品(OTS)認可
一、樣件審批
定義: 公司規(guī)定的樣件審批規(guī)程。
目的: 提供公司統(tǒng)一的對樣件及其附帶文件的最低要求，協(xié)助識別并糾正部件上的問題以減少部件差異，評估設計、制造和裝配可能產(chǎn)生的影響，加速“正式生產(chǎn)件審批”程序的執(zhí)行。范圍: 適用于需提供新樣件的所有供應商。
程序：-由客戶提供對樣件的檢驗清單 -供應商得到有關提供樣件要求的通知 -供應商得到GP-11中提出的要求-供應商提交樣件和按客戶要求等級提供文件 -供應商會得到提交樣件審理結果的通知：―批準用于樣車制造―可用于樣車制造 ―不可用于樣車制造
二、工裝樣品(OTS)認可
定義: 公司規(guī)定的外購國產(chǎn)化零部件(工裝樣品/OTS)審批程序。
目的: 測試由中國當?shù)毓烫峁┑牧悴考欠穹显O計的工程要求，非用于評審零部件的原設計。
范圍：適用于所有提供在中國制造零部件的供應商。
程序： -樣件定義1 樣件定義2 -送樣要求 -工裝樣品(OTS)認可程序 -工程樣品(OTS)文件的提交
07 .生產(chǎn)件批準程序PPAP
定義: 關于正式生產(chǎn)件得以審批的一般產(chǎn)業(yè)程序。
目的: 驗證某供應商的生產(chǎn)過程是否具備生產(chǎn)滿足客戶要求的產(chǎn)品的潛能。
范圍：在新產(chǎn)品投產(chǎn)前，或當現(xiàn)有產(chǎn)品在技術、工藝上有改動或供應商情況發(fā)生變化，都必須通過此“正式生產(chǎn)件審批”程序
程序：供應商嚴格按照正式生產(chǎn)件審批程序(PPAP)中規(guī)定的各項要求執(zhí)行。
08 .初期生產(chǎn)次品遏制程序(GP-12)
定義: 供應商正式生產(chǎn)件審批程序控制計劃的加強措施，初期生產(chǎn)次品遏制計劃(GP-12)與產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃及控制計劃參考手冊中的投產(chǎn)前控制計劃是一致的。
目的: 幫助供應商驗證對其工序的控制，使質(zhì)量問題能迅速在供應商現(xiàn)場被發(fā)現(xiàn)和糾正，而不影響到客戶的生產(chǎn)線。
范圍：本程序適用于所有需要通過正式生產(chǎn)件審批程序的零件，包括所有小批量供貨，加上采購部門指定的數(shù)量。此程序不只限項目的開始。
程序：作為質(zhì)量先期策劃之組成部分，供應商將制定GP-12投產(chǎn)前控制計劃，GP-12控制計劃是PPAP正式生產(chǎn)件審批程序的要求之一，在達到此階段放行標準之前必須按該計劃執(zhí)行。
09 .按預定能力運行(GP—9)
定義：實地驗證供應商生產(chǎn)工序是否有能力按照預定生產(chǎn)能力制造符合質(zhì)量及數(shù)量要求的產(chǎn)品。
目的: 通過事先進行生產(chǎn)的“按預定能力運行”來降低正式投產(chǎn)和加速生產(chǎn)時失敗的風險。
范圍：除非由采購部門供應商質(zhì)量及采購總監(jiān)授權豁免以外，所有新的零件都必須執(zhí)行“按預定能力運行”。
程序：進行風險評估決定“按預定能力運行”的形式： —由供應商監(jiān)控 —由客戶監(jiān)控
通知供應商安排時間完成“按預定能力運行“程序，后續(xù)工作及進行必要的改善。
10 .說到底，就是防止不良產(chǎn)生
持續(xù)改進
定義: GP-8規(guī)定供應商應有責任來制定一套能實行持續(xù)改進的程序。
目的: GP-8概述了在通過正式生產(chǎn)件審批程序(PPAP)和初期生產(chǎn)次品遏制(GP-12)程序之后，客戶對供應商的持續(xù)改進的要求。
范圍：該程序適用于所有生產(chǎn)零件及材料的供應商，在客戶沒有規(guī)定具體要求時依然適用。
程序：所有供應商必須監(jiān)測其所有零件的質(zhì)量工作情況并致力于持續(xù)改進，持續(xù)改進的程序目標在于減少生產(chǎn)加工的偏差和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，供應商應著重于聽取用戶的意見和工序的反饋，以努力減少工序波動。
11 .質(zhì)量成效監(jiān)控——PPM
定義：監(jiān)測供應商質(zhì)量成效，促進相互交流和有針對性的改進。
目的：提高質(zhì)量成效反饋，以促使重大質(zhì)量問題的改進。
范圍：適用于所有的供應商。
程序：采用批量生產(chǎn)的PPM來監(jiān)控供應商質(zhì)量成效并將信息反饋于供應商和有關部門，以便： -與每一供應商一起確認主要問題。 -通過著眼于主要質(zhì)量問題的整改措施來促進產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進。 -加強對質(zhì)量目標、期望及成效等信息的交流。 -作為定點供應商和年度優(yōu)秀供應商的評選的依據(jù)。
12 .問題通報與解決PR/R
定義：為促進解決已確認的供應商的質(zhì)量問題而進行交流的程序。
目的: 對已確認的供貨質(zhì)量問題進行意見交換，文件記錄，跟蹤并解決。
范圍：所有為公司提供零部件、材料或總成的供應商。
程序：識別——如經(jīng)現(xiàn)場人員核實，問題源于供應商不合格，立即通知供應商。遏制—— 供應商必須在24小時內(nèi)針對不合格品遏制及初步整改計劃作出答復。整改——供應商必須判定問題的根源并在10天內(nèi)就執(zhí)行整改措施，徹底排除問題根源的工作情況作出匯報。預防——供應商必須采取措施杜絕問題復發(fā)，事發(fā)現(xiàn)場須核實這些措施的有效實施情況，以關閉PR/R程序。
13 .發(fā)貨控制
定義：一級控制-用于處理PR/R未能解決的問題的補充遏制程序二級控制-由客戶控制的次品遏制程序
目的：防止不合格件發(fā)往公司并限時實施永久性整改措施。
范圍：本程序適用于批量生產(chǎn)時不合格品PPM較高或有反復PRR等供應商。
程序：一級控制-由公司向供應商提出，供應商在發(fā)貨地遏制質(zhì)量問題外流。二級控制-由公司控制的遏制程序，可在供應商，公司或第三方現(xiàn)場執(zhí)行，費用由供應商承擔。
14 .質(zhì)量研討會
定義：在供應商現(xiàn)場進行質(zhì)量研討，解決具體質(zhì)量問題。
目的：盡快解決問題，使產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并建立一個具備控制和持續(xù)改進質(zhì)量的系統(tǒng)。
范圍：可在供應商質(zhì)量改進過程中任何時候進行。當某產(chǎn)品批量生產(chǎn)不合格品PPM較高，或有反復PR/R，或受發(fā)貨控制，或查訪及風險評估期間被特別指出時。程序：著重于付諸實踐地有效地解決問題，并采取持續(xù)改進的一系列措施。 記錄現(xiàn)場，廣泛提供各種改進意見，評估，試驗并記錄改進的結果。
15 .質(zhì)量改進會
定義：供應商和全球采購高級管理層會議(執(zhí)行總監(jiān)級)
目的：迅速行動解決長期未解決的質(zhì)量問題。
范圍：當以前所有改進步驟未能奏效時，建議召開此質(zhì)量改進會議。
程序：-公司陳述質(zhì)量問題、資料和已采取的措施。 -供應商介紹整改計劃。 -就是否將此供應商從公司供應商名單中除名作出決定。 -除非在質(zhì)量成效和體系上作出令公司滿意的改進。 -制定并監(jiān)控整改計劃。
16 .全球采購
定義：在全球范圍內(nèi)尋找有關產(chǎn)品在質(zhì)量，服務和價格方面最具有競爭力的供應商。
目的：尋找有關產(chǎn)品的最佳供貨來源。
范圍：適用于在經(jīng)過供應商質(zhì)量改進會議之后仍未能改進并達到公司要求的供應商。
程序：—由于不能解決質(zhì)量問題，主管供應商質(zhì)量部門通知采購部門，開始尋求全球采購。 —采購部門開始全球采購程序。
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