質(zhì)量管理工作能否做好，有許多因素影響，其中一個重要的因素就是領(lǐng)導層的重視。比如質(zhì)量部門的組織架構(gòu)、質(zhì)量工程師的水平、質(zhì)量體系的運行效率、質(zhì)量改進成果的推廣等，都與領(lǐng)導層對于本企業(yè)質(zhì)量定位的認識和所采取的措施有關(guān)。
擁有自主品牌的公司通常有研發(fā)和市場，這些公司的管理層肯定非常重視技術(shù)和市場的發(fā)展;加工制造業(yè)的管理層肯定對生產(chǎn)和準時交貨很重視;服務(wù)業(yè)的管理層對運營管理非常重視…那質(zhì)量在這些公司的地位如何呢?質(zhì)量在有的公司得到重視，是因為管理層本身重視質(zhì)量，或者是因為質(zhì)量工作者的突出貢獻讓領(lǐng)導層意識到質(zhì)量的重要性而得到重視。有的公司不重視質(zhì)量，主要原因在管理層本身，也有因為質(zhì)量工作者沒有做出貢獻而改變管理層對質(zhì)量的態(tài)度。
一、領(lǐng)導層是否參加質(zhì)量管理評審及定期質(zhì)量管理會議；
二、領(lǐng)導層是否重視公司的質(zhì)量目標以及各部門質(zhì)量目標的制定，并定期跟蹤評審；
三、領(lǐng)導層是否主動發(fā)起一些質(zhì)量改進活動，或者提出一些質(zhì)量改進項目，在企業(yè)內(nèi)掀起質(zhì)量改進和創(chuàng)新的熱潮；
四、可以看質(zhì)量負責人的匯報關(guān)系，如果質(zhì)量向制造部門或者向研發(fā)部門主管匯報，那很難保證質(zhì)量工作的獨立性;最重要的一條是看當產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)與客戶需求、技術(shù)規(guī)格不相符的時候，領(lǐng)導層是讓步放行呢還是堅決返工甚至報廢，并嚴肅整改。
前四條在不同公司根據(jù)不同情況有所不同，但第五條是否決票。第五條也包括這樣的情況，比如有些民企，他們老板明知質(zhì)量管理體系和實際業(yè)務(wù)兩張皮，但就是舍不得把質(zhì)量體系做好，可能也想做好，但不是隨便招一個文員寫文件、管文檔、做記錄就可以搞好的，也需要點兒銀子招聘能干的質(zhì)量工程師來做質(zhì)量管理體系。但他們舍不得孩子套不著狼，為了ISO證書他們的辦法就是花點錢獲取證書。
當然，管理層對質(zhì)量的重視和覺悟是可遇不可求，有的公司對外宣稱重視質(zhì)量，其實心里面想的是，質(zhì)量算什么，只要產(chǎn)品湊合買得出去，甚至當產(chǎn)品質(zhì)量不符合法規(guī)要求也不在乎，不會遭致嚴重的客戶投訴就可以了，甚至抱有僥幸心理，典型的例子就是三聚氰胺事件以及速成雞問題。這樣的公司很可能是黑心工廠，比如每年3.15曝光的一些企業(yè)，有的公司從表面上看質(zhì)量流程很完善，質(zhì)量流程也很有效率，但骨子里并沒有為顧客著想，是店大欺客的主。
有的公司重視質(zhì)量，但他們認為質(zhì)量需要花錢才能做好，所以不情愿在質(zhì)量管理上做什么投入，產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)都是短平快，不講究嚴格的邏輯和流程，只要做出來賣得出去就行。
而有的公司領(lǐng)導層對質(zhì)量管理的認識很到位，對質(zhì)量也很重視，但是他們并不認為質(zhì)量部門就真能對質(zhì)量負責。但他們對研發(fā)流程很重視;雖然很在意原材料的價格，但對供應(yīng)商的質(zhì)量把控很嚴格;他們對產(chǎn)品制造的設(shè)備和工藝也很苛刻;他們對質(zhì)量部的主要要求就是監(jiān)督這些部門是否嚴格按要求去做。這樣的領(lǐng)導雖然每天講的都是產(chǎn)品研發(fā)進度和成本，講的是產(chǎn)品的交貨速度，很少說質(zhì)量要如何如何，但是當產(chǎn)品質(zhì)量不符合顧客需求的時候，他們會義無反顧的扣留產(chǎn)品進行整頓，他們是從源頭上重視質(zhì)量的。
所以說，并不是說要把質(zhì)量人員放到舞臺的中心才算重視質(zhì)量，其實，如果真的把質(zhì)量人員放到舞臺中心，反而有可能說明公司的質(zhì)量出了大問題。
所以，看看領(lǐng)導重不重視質(zhì)量，最主要觀察質(zhì)量之外的研發(fā)能力(研發(fā)決定產(chǎn)品質(zhì)量的70%，解決研發(fā)階段的質(zhì)量問題所用成本是到生產(chǎn)階段才發(fā)現(xiàn)并解決的10%)，供應(yīng)商及原材料質(zhì)量水平(原材料決定產(chǎn)品質(zhì)量的20%)，以及加工制造過程的水平。
只要在這幾個方面達到一定水平，并加以人員能力的重視和技術(shù)上的投入，再配以適當?shù)馁|(zhì)量管理技術(shù)和流程，總體質(zhì)量不會差。所以，做質(zhì)量并不僅僅帶著批判的眼光去吹毛求疵說這里不行，那里沒做好，也要用全局的眼光去抓住主要矛盾，并用發(fā)展的眼光去看待企業(yè)管理。做質(zhì)量也不是說一定要讓領(lǐng)導配備多少質(zhì)量人員才算重視質(zhì)量，如果公司的質(zhì)量文化很開明，大家都承擔質(zhì)量管理的責任，那么僅保留少數(shù)做質(zhì)量策劃、監(jiān)督和改進的質(zhì)量“白骨精”那更好。
質(zhì)量管理并不符合某些專家所講的木桶原理，公司的業(yè)績通常并不是由管理的最薄弱環(huán)節(jié)所決定的，通常而言是由企業(yè)的核心競爭力所決定的，在某種程度上也可以說“一招鮮吃遍天”。所以，世界上既使最優(yōu)秀的企業(yè)，你都會發(fā)現(xiàn)這里不足，那里有問題，但那些問題并沒有阻礙他們成為優(yōu)秀企業(yè)，當然這些企業(yè)的業(yè)績更不是向那些管理不好的“木桶短板”“看齊”。質(zhì)量管理是同樣的道理，某些公司在質(zhì)量管理方面也可能很多不是，但只要這些不足以影響公司的質(zhì)量問題，不足以造成不可接受的劣質(zhì)成本從而影響了利潤，不足以影響員工的士氣，不足以影響公司的運營效率，那么就要樂觀地面對問題，通過持續(xù)改善穩(wěn)固并逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量。
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