工廠管理沒有捷徑可走，高效的管理關(guān)鍵是要找到規(guī)律、遵循規(guī)律。
必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度，過松導(dǎo)致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。
下面我們分享一下：一位老廠長的黃金方法論：管理—執(zhí)行，流程—簡化!
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如何執(zhí)行“三講四化”方法論
三講
講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個(gè)平衡有很多道理，比如我們跟員工的關(guān)系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個(gè)部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執(zhí)行得好。
講結(jié)果，就是以完成為標(biāo)準(zhǔn)，不成不要講任何理由。
講危機(jī)，危機(jī)就是要告訴大家，每一家企業(yè)現(xiàn)在都面臨競爭，每一家企業(yè)都可能隨時(shí)垮掉，現(xiàn)在這個(gè)社會告訴我們的員工。
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如果不學(xué)習(xí)沒有執(zhí)行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機(jī)也要告訴員工，特別是國營企業(yè)的員工。
十余年前，深圳市國資局做了一個(gè)規(guī)定，準(zhǔn)備用三年時(shí)間，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的國營企業(yè)的員工，完全變成跟私有企業(yè)一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業(yè)已經(jīng)沒有了對它的員工的特殊保護(hù)。
勞動法保護(hù)員工利益，但是如果你沒有執(zhí)行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。
這些危機(jī)都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。
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四化
把復(fù)雜的問題過程簡單化
把簡單的過程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
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如何執(zhí)行——簡化 量化 流程化
流程要簡化，把簡單的過程量化，然后量化因素流程化。
什么叫專家?大多數(shù)人都認(rèn)為專家是對某一個(gè)領(lǐng)域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。
有一種專家就是把簡單的東西復(fù)雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復(fù)雜的問題變得簡單化。
我們做管理、做執(zhí)行，就不應(yīng)該這么做，應(yīng)該簡化，不能復(fù)雜。
統(tǒng)計(jì)的報(bào)表要幾個(gè)人簽字?最少兩個(gè)，如果根據(jù)簡化的概念，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領(lǐng)導(dǎo)審。
但是領(lǐng)導(dǎo)簽字之前，有沒有把那個(gè)數(shù)據(jù)的真實(shí)性落實(shí)過?基本沒有，那為什么還要簽字呢?
簽了反而沒好處，有壞處，做統(tǒng)計(jì)的人說領(lǐng)導(dǎo)會審的，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)沒審就簽了。
只有在一種情況下是兩個(gè)人簽，就是財(cái)務(wù)，但財(cái)務(wù)簽字前是要復(fù)核數(shù)據(jù)的，就是真正要算的。那么不簽領(lǐng)導(dǎo)就沒有責(zé)任了嗎?
你是他的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任就已經(jīng)存在，不簽也有責(zé)任，所以報(bào)表就可以簡化到一個(gè)人簽。
把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執(zhí)行起來越快。
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執(zhí)行的保證
執(zhí)行的保證是目標(biāo)一定要明確
要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時(shí)間表，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候結(jié)束，所以，給員工布置工作的時(shí)候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認(rèn)為兩天盡快，結(jié)果他三天做出來你把他罵一頓。
時(shí)間表定下來，事情要分輕重緩急
“二八原則”就是20%重要的事情做好了，能夠產(chǎn)生80%的效果。
“六點(diǎn)重點(diǎn)工作法”：
每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已經(jīng)非常高了。
從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因?yàn)槟橇侵攸c(diǎn)工作、關(guān)鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環(huán)。
指令一定要明確簡潔
建議各位去見領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，最好帶一個(gè)筆記本一支筆，領(lǐng)導(dǎo)一說話你馬上做好記錄，記完以后要復(fù)述，不但能完整記錄領(lǐng)導(dǎo)的指令，清楚的領(lǐng)會，還可以給領(lǐng)導(dǎo)留下好印象。
所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。
下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)問題。
要下屬做承諾
重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時(shí)候要他簽字，簽字的效力很重要。
要跟進(jìn)
定個(gè)制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。
管理的問題不能形而上學(xué)，不能惟制度論，過程還是要關(guān)注，必要的時(shí)候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。
跟進(jìn)對領(lǐng)導(dǎo)來說也是重要的一項(xiàng)工作。
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質(zhì)量執(zhí)行的要點(diǎn)
1. 真正的實(shí)行“ISO9000”而不是走過場
執(zhí)行ISO9000.成本很高怎么辦?把不做的東西刪掉，就是簡化。把它簡化成我們能做的，有用的就留下來，沒用的或者太復(fù)雜的、成本高的刪掉。
嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行ISO9000.讓員工養(yǎng)成一種執(zhí)行的習(xí)慣。質(zhì)量做不好，起的壞作用很可怕的，所以，質(zhì)量的執(zhí)行一定要認(rèn)真做。
2. 用推行5S來培養(yǎng)員工認(rèn)真和不馬虎的責(zé)任心
5S最關(guān)鍵的是訓(xùn)練員工一種按程序做的習(xí)慣，用5S來培養(yǎng)員工認(rèn)真不馬虎的責(zé)任心。
5S的素養(yǎng)就是做事情認(rèn)真，照規(guī)矩辦，只要做出來，質(zhì)量就沒問題了。
很多質(zhì)量問題都是有規(guī)定、有制度，但是員工就是不按規(guī)定、不按制度做造成的問題。
這種問題怎么解決都解決不了，只有提高員工的素養(yǎng)才能解決得了，所以質(zhì)量問題特別是慢性的質(zhì)量問題，需要長期來解決，這就是質(zhì)量問題的執(zhí)行的要點(diǎn)。
3. 推行QCC活動和提案改善活動培養(yǎng)員工的問題意況和質(zhì)量意識
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效率執(zhí)行要點(diǎn)
效率執(zhí)行就是提高績效。
特別在勞動密集型的企業(yè)里面，以前用工人，因?yàn)楣と说某杀颈容^低，不用機(jī)器是因?yàn)闄C(jī)器的成本比較高，現(xiàn)在反過來了，工人的人工成本越來越高，機(jī)器成本越來越低。
所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特別是人工密集型的企業(yè)，要以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。
所以，要想提高效率，執(zhí)行要點(diǎn)就是少人化、自動化。
其實(shí)，自動化不一定說整個(gè)自動化，小改小鬧也是自動化，搞一些小治具、小模具，這些都可以發(fā)揮員工來做，這是效率的執(zhí)行要點(diǎn)。
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成本執(zhí)行要點(diǎn)
現(xiàn)在的產(chǎn)品銷售價(jià)格在下降，采購成本反而在增加，一家做電線的企業(yè)，用銅來做電線，銅的價(jià)格漲得很猛，但是產(chǎn)品價(jià)格不漲，那么就要降成本。
不該花的錢堅(jiān)決不花，可花可不花的錢盡量不花，必須花的錢盡量少花。
必須花的錢，比方說采購原材料是必須花的，盡量少花、少買一點(diǎn)，買多了壓庫存。
利用成本降低計(jì)劃，就控制了我們的庫存，降低了成本。
降成本就是要狠，“全員控制費(fèi)用，千金擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。”
每個(gè)部門每個(gè)人都給他下指標(biāo)，就根據(jù)目標(biāo)管理，你要把什么費(fèi)用降到多少。就是大的浪費(fèi)要堵掉，小的浪費(fèi)也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句話是這么講的：成本是你要求出來的。
很多人說，民營企業(yè)的老板很摳門，其實(shí)他不是摳門，他的財(cái)商比較高，不摳門不行，全部流光了。
所以，成本的執(zhí)行要點(diǎn)就是要強(qiáng)勢要求，當(dāng)然要有方法，比方說降低庫存，比方說把我們的產(chǎn)品系列變少，比方說把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，也是一個(gè)辦法。
有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執(zhí)行要點(diǎn)。
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安全執(zhí)行要點(diǎn)
安全最關(guān)鍵的就是預(yù)防、及時(shí)。
1. 最重要的是預(yù)防
有的企業(yè)是這么考的，這個(gè)月是零，有獎金;下個(gè)月是零，有獎金;再下個(gè)月零，有獎金;再下個(gè)月死一個(gè)人，沒獎金，其實(shí)，后面死的那個(gè)人跟前面幾個(gè)月有沒有關(guān)系?有。
所以，要想執(zhí)行避免安全事故，要避免隱患，考核目標(biāo)就是要考驚嚇、考隱患，不要考事故。
驚嚇已經(jīng)是事故了，沒出事故是因?yàn)槟愕倪\(yùn)氣比較好，但你不可能每次運(yùn)氣好，運(yùn)氣不好就出事故了。一定要預(yù)防事故，就要避免隱患。
2. 保證安全要有措施
保證安全的措施：每一個(gè)組長，下面是班，組上面是車間，車間上面是生產(chǎn)部，每個(gè)班長對本班的工作范圍的隱患，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)報(bào)告。
當(dāng)然，什么叫隱患要教給他，要教育訓(xùn)練，告訴他要標(biāo)準(zhǔn)化，只要發(fā)現(xiàn)，要么清除掉，要么就報(bào)告。
每個(gè)組長在工作的時(shí)候，在巡視車間的時(shí)候，就對本組的安全隱患進(jìn)行報(bào)告，每一個(gè)車間主任要報(bào)告，經(jīng)理也要報(bào)告。
那么，凡是組長發(fā)現(xiàn)這個(gè)班的安全隱患怎么辦?扣班長的安全獎金，就是在他的工資外面加一塊安全獎金，做到了有，沒做到了沒有。
如果發(fā)現(xiàn)了問題，就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發(fā)現(xiàn)組長這個(gè)地方有安全隱患，就扣組長的安全獎金，班長不扣了。
經(jīng)理發(fā)現(xiàn)車間主任的隱患，就扣車間主任的安全獎金。
公司還有個(gè)安全巡查員，專門到處巡查，他發(fā)現(xiàn)了，就扣經(jīng)理的安全隱患獎金。
這么做，班長也去看安全隱患，組長也去看安全隱患，還有安全隱患嗎?沒有了。所以，這就是安全執(zhí)行的最好的方法。
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服務(wù)執(zhí)行要點(diǎn)
服務(wù)有很多種，下工序?qū)ι瞎ば蚓徒蟹?wù)，后勤部門的質(zhì)檢部門、研發(fā)部門、人事部門，都是服務(wù)。
在服務(wù)態(tài)度跟速度兩個(gè)都重要的前提下，速度比態(tài)度更重要，先講速度再講態(tài)度。
比如設(shè)備壞了，維修人員要趕緊修好，這就是要注重服務(wù)的速度。服務(wù)的速度也有相關(guān)的規(guī)定，比如什么毛病要多少時(shí)間修好。
另外，我們對其他部門也要有要求，比如缺工人多少時(shí)間招來，目標(biāo)要準(zhǔn)確，缺一個(gè)普通工人，一個(gè)月要招進(jìn)來，人家寫辭職報(bào)告一個(gè)月就走了，一個(gè)月招不來這里就斷檔了，所以，給他的要求就是一個(gè)月。
這就是速度，如果一個(gè)月招不來，那這個(gè)人事部招聘專員就失職了。要有時(shí)間規(guī)定，要有游戲規(guī)則。
企業(yè)制定好了服務(wù)的規(guī)則，速度就快了，執(zhí)行就快了，特別對我們生產(chǎn)的執(zhí)行，就會有很大的推進(jìn)作用。
企業(yè)要善待員工，員工才會善待客戶，企業(yè)把員工當(dāng)上帝，員工才可能把客戶當(dāng)上帝。
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利潤執(zhí)行要點(diǎn)
一個(gè)企業(yè)沒利潤就是犯罪，所以有人說凡是虧本的企業(yè)，要把那個(gè)企業(yè)家送去坐牢，因?yàn)樗雁y行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工的飯碗打掉了，還把供應(yīng)商的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能干嗎?
這個(gè)罪比殺人犯還要犯的多，搞得幾千人沒工作了，搞得供應(yīng)商被他拖死。所以，企業(yè)盈利是天經(jīng)地義的事情，企業(yè)不盈利就是犯罪。
1、全體員工的工作目標(biāo)都是贏利
2、利用各種方法和手段控制成本
3、與企業(yè)利益相關(guān)者共享利潤
4、不斷地開發(fā)新的贏利點(diǎn)
所以，這就是找盈利點(diǎn)。企業(yè)不能守住自己的現(xiàn)狀，一定要創(chuàng)新，有了新的盈利點(diǎn)，利潤才能創(chuàng)出來，這是利潤的執(zhí)行要點(diǎn)。
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合作執(zhí)行要點(diǎn)
在企業(yè)里面，把供應(yīng)商同樣看成客戶是有道理的，很多企業(yè)是欺負(fù)供應(yīng)商，對供應(yīng)商是一個(gè)嘴臉，對客戶換一個(gè)嘴臉，這是不對的，損害你的供應(yīng)商就等于損害你自己。
有很多人招標(biāo)，但招標(biāo)最厲害的就是現(xiàn)在坐在監(jiān)獄里面的顧雛軍。他怎么招標(biāo)?
要采購了就把所有采購供應(yīng)商叫來，每個(gè)人坐在一間房間里面，然后就開價(jià)。比方說他開1500萬，另外一個(gè)人跟，1400萬，你跟不跟?
不跟你就出局，也不知道誰開的價(jià)，有時(shí)候他自己還在里面搞搞鬼，看沒人下了，他自己又下一個(gè)，降到最后就是最后兩名，倒數(shù)第一名就是價(jià)格最低的，70%的份額，倒數(shù)第二家，是30%的份額。
他這么做是不是很聰明?聰明反被聰明誤，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么辦?
作假。所以這種競標(biāo)不是好事情。太傷到別人是不行的，太傷到供應(yīng)商的利益，其實(shí)也傷到企業(yè)的利益。
有很多企業(yè)把所有的利益都分配得很好，但是對供應(yīng)商的利益往往忽視了，隨便宰割供應(yīng)商的企業(yè)是沒有未來的。這就是合作。
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