企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理離不開(kāi)兩件事：提升營(yíng)業(yè)額，降低成本。按理說(shuō)，營(yíng)業(yè)額越高，企業(yè)的利潤(rùn)率也會(huì)越大。事實(shí)上，“大而不盈利”的企業(yè)大有存在，根源在于成本的失控。企業(yè)要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求經(jīng)濟(jì)利益，必須精打細(xì)算，做好成本控制。

如何進(jìn)行成本控制?本文從4個(gè)方面給你啟迪成本控制的思路，希望你結(jié)合企業(yè)實(shí)際找到降低成本有效的途徑和方法。

1.以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)打破靠感覺(jué)做管理的習(xí)慣

成本控制的第一步，用數(shù)據(jù)進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)的分析。一個(gè)工廠的成本，包含管理費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、成本(生產(chǎn)原料)費(fèi)用等。我們要用具體的數(shù)據(jù)，將這些成本費(fèi)用進(jìn)行量化呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是呈現(xiàn)事實(shí)的量化標(biāo)準(zhǔn)，只有量化標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)以后，我們才知道成本控制的主要方向在哪里。

比如，核算出人工產(chǎn)值比、材料產(chǎn)值比、研發(fā)費(fèi)用產(chǎn)值比、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用產(chǎn)值比等。每一家企業(yè)可根據(jù)企業(yè)具體的情況，有側(cè)重點(diǎn)地進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，分析出企業(yè)核心的成本來(lái)源于哪方面，為后續(xù)的成本控制提供方向和目標(biāo)，有的放矢。否則，我們的成本控制就會(huì)掉入憑感覺(jué)，靠經(jīng)驗(yàn)，喊口號(hào)的形式主義當(dāng)中。

2.以流程為基礎(chǔ)打破以部門(mén)職能為導(dǎo)向的工作習(xí)慣

很多工廠的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式的。每一個(gè)工廠是一個(gè)大的金字塔，每一個(gè)部門(mén)，是一個(gè)小的金字塔。層層金字塔式的管理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了工廠組織效率低下，形成部門(mén)堡壘、部門(mén)墻。

我們來(lái)回顧一下企業(yè)里部門(mén)和部門(mén)之間溝通反饋問(wèn)題時(shí)的一個(gè)場(chǎng)景：生產(chǎn)部的領(lǐng)料員發(fā)現(xiàn)了物料有問(wèn)題，根據(jù)職能結(jié)構(gòu)，物料員跟班組長(zhǎng)反饋，班組長(zhǎng)跟主管反饋，主管跟車(chē)間經(jīng)理反饋，車(chē)間經(jīng)理再跟PMC部的經(jīng)理反饋。至此，問(wèn)題完成了自下而上的反饋和橫向部門(mén)的反饋。緊接著，展開(kāi)新一輪自上而下的信息傳達(dá)，PMC經(jīng)理傳達(dá)至計(jì)劃主管，計(jì)劃主管再找到物控，物控部再找到倉(cāng)庫(kù)主管，最后找到了發(fā)料員頭上。

你看，領(lǐng)料員跟發(fā)料員簡(jiǎn)單的一個(gè)溝通，結(jié)果我們要在各個(gè)金字塔的底端，慢慢往上走，走了之后，再由金字塔的頂端進(jìn)行溝通，溝通了以后再往金字塔的底端進(jìn)行傳達(dá)，造成了組織的低效。

在工廠里面，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，高層之間碰頭溝通，共同商討的問(wèn)題很容易被快速落地。反而，越是到基層，越是到一線(xiàn)的問(wèn)題，由于反映的渠道、層級(jí)越來(lái)越多，導(dǎo)致信息加工的渠道也變多，對(duì)信息的傳達(dá)造成了很大的障礙。解決問(wèn)題的周期，變得非常得長(zhǎng)。

所以，我們要以流程為基礎(chǔ)，打破以部門(mén)職能為導(dǎo)向。因?yàn)榱鞒替溄拥氖菎徫?，而不是部門(mén)。比如，當(dāng)領(lǐng)料員發(fā)現(xiàn)物料問(wèn)題的時(shí)候，可以直接跟倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料員反饋，反饋的方式可以通過(guò)責(zé)任追究、溝通協(xié)調(diào)等，我們通過(guò)流程的方式把它規(guī)定好。如此一來(lái)，各個(gè)層級(jí)中“員字輩”的員工有相互溝通的渠道，并賦予他們管事的權(quán)限。只有這樣，我們才能夠提高組織效率，才能夠打破部門(mén)墻。組織效率提高了，某種意義上講，也降低了組織的運(yùn)作成本。

其實(shí)我們很多工廠里面的高成本，高在哪里?不是高在固定的材料成本，研發(fā)費(fèi)用成本，營(yíng)銷(xiāo)成本或固定資產(chǎn)成本上面，因?yàn)檫@些成本都是有邊際的。

比如，我們廠房的租金，我們后勤管理的費(fèi)用，它相對(duì)是比較穩(wěn)定的。但我們更重要的成本是解決問(wèn)題的成本。因?yàn)楣芾斫Y(jié)構(gòu)和流程的原因，導(dǎo)致問(wèn)題越來(lái)越多，解決的時(shí)間周期越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)的整體運(yùn)作成本自然而然就越高了。

3.以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)打破以控制為宗旨的工作習(xí)慣

有了成本的數(shù)據(jù)指標(biāo)和精細(xì)化管控的流程后，我們要設(shè)定每一個(gè)單位的組織目標(biāo)，這里主要指成本目標(biāo)。只有樹(shù)立了、明確了每一個(gè)單位的組織目標(biāo)，才能夠激發(fā)各個(gè)單位的人員的活力。

如果成本目標(biāo)，只停留在高層，不落實(shí)到中層和基層是沒(méi)有用的。有的企業(yè)高層天天開(kāi)會(huì)，老板三令五申“一定要降低成本!”幾年過(guò)去了，成本不降反升。

一個(gè)工廠，一個(gè)企業(yè)的成本，一定來(lái)自于企業(yè)的每一個(gè)人，只有每一個(gè)人都有成本意識(shí)，每一個(gè)人都把組織的成本目標(biāo)記在心上，并落實(shí)在每一天的工作行動(dòng)上，才有可能持續(xù)地降低企業(yè)的成本。

比如，把企業(yè)的成本指標(biāo)分解成各個(gè)部門(mén)的管理指標(biāo)和員工的考核指標(biāo)，以此驅(qū)動(dòng)中層、基層管理者和一線(xiàn)操作員工，讓大家朝著統(tǒng)一的組織目標(biāo)而努力。

4.以責(zé)任為基礎(chǔ)打破以權(quán)力為中心的工作習(xí)慣

原來(lái)我們一談到成本控制，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，都試圖用權(quán)力壓制的方式控制成本?？偨?jīng)理壓給副總，副總壓給經(jīng)理，經(jīng)理壓給主管，主管壓給班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)壓給員工，你超了成本預(yù)算，就給你砍掉。

我們要以責(zé)任為基礎(chǔ)，我們不要想著去控制它，如果我們把每一個(gè)部門(mén)的成本管理的責(zé)任劃分好以后，再去進(jìn)行管理，這時(shí)候的管理更是一種幫助，這是一個(gè)非常微妙的關(guān)系。如果你想著層層的控制，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)成本控制，越來(lái)越不受控。

責(zé)任如何劃分?可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估、考核、獨(dú)立核算等方式。

比如，我們進(jìn)行獨(dú)立核算，我們把每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)單位，每一個(gè)班組，每一個(gè)機(jī)臺(tái)的成本都核算出來(lái)以后，員工、管理者，他們一定會(huì)由內(nèi)而外的、想方設(shè)法進(jìn)行成本管理。因?yàn)槊恳环殖杀竟?jié)約都關(guān)乎自己的收益。

結(jié)語(yǔ)：成本控制并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合如下4個(gè)思路設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)實(shí)際的成本管理方案：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，打破靠感覺(jué)做管理的習(xí)慣;以流程為基礎(chǔ)，打破以部門(mén)職能為導(dǎo)向的工作習(xí)慣;以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)，打破以控制為宗旨的工作習(xí)慣;以責(zé)任為基礎(chǔ)，打破以權(quán)力為中心的工作習(xí)慣。

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