一個公司若想永久地免于困擾，就必須改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因。
從領(lǐng)導(dǎo)開始，咬定質(zhì)量不放松;到每個員工，品質(zhì)改善無止境。
“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重”，被稱為醫(yī)者的三重境界。顯然，“治未病”是其中的最高境界。
質(zhì)量管理與之非常相似——在產(chǎn)品問題出現(xiàn)之初，就在公司內(nèi)解決，可視為“病初”，這是質(zhì)量控制和質(zhì)量檢測的工作。
而當(dāng)質(zhì)量引起顧客投訴后再處理，那已是“病重”，一不小心還容易演變成信任危機，讓管理者很頭痛。最好的方法是在產(chǎn)品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中，這也是質(zhì)量管理的最高境界：建立零缺陷質(zhì)量文化。
這實際上也是一代質(zhì)量宗師克勞士比(Philip Crosby)的觀點，他提出：“一個公司若想永久地免于困擾，就必須改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因。”
質(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理到底有何不同呢?
質(zhì)量是符合客戶要求，而文化，是公司所有人共同信仰的價值觀。質(zhì)量文化也就是讓質(zhì)量成為公司所有人共同的信仰。這也就意味著，質(zhì)量文化不是生產(chǎn)線上的質(zhì)量控制，而是公司每個部門每個人的質(zhì)量意識;
不是像一般質(zhì)量管理那樣重視事后的檢測，而是從一開始就把事情做對，不讓問題產(chǎn)生;不是ISO或者TQM等階段性的動作，而是長期的一種行為習(xí)慣，正如克勞士比所說，“獲得ISO9000認證就像獲得了汽車駕照，所有那些有駕照的人還是會相互碰撞。”
許多優(yōu)秀的中國公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運用于實踐中。
Number 01 .領(lǐng)導(dǎo)
“經(jīng)理既是問題，又是問題的答案。”——克勞士比
在企業(yè)文化這個永恒的話題上，管理者永遠既是問題，又是答案所在，質(zhì)量文化也不例外。就像克勞士比說的那樣：“組織的文化氛圍是由管理者創(chuàng)造出來的，無論他們喜歡與否。
人們看老板的眼色行事—他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，他們盡量挑老板喜歡的事去做……所以，經(jīng)理既是問題又是問題的答案。”
質(zhì)量文化是管理者的責(zé)任，一方面在于管理者的態(tài)度如何直接影響員工的工作方向，另一方面在于公司政策是由領(lǐng)導(dǎo)層所制定的，政策的設(shè)定是否清晰，質(zhì)量的要求是否明確，都取決于領(lǐng)導(dǎo)層。
所以，要在公司內(nèi)建立起質(zhì)量文化，領(lǐng)導(dǎo)者有兩件事情去做：
一是向員工表明自己對質(zhì)量的決心;
二是把質(zhì)量明文規(guī)定在政策中，不讓任何部門有不實施質(zhì)量方案的選擇。
表明決心。有意思的是，對于如何表達自己對質(zhì)量的決心，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有些相似的做法，他們常常通過表達自己對不合格產(chǎn)品的憤怒來明確自己的立場，所以，在很多企業(yè)都發(fā)生過像張瑞敏砸冰箱那樣轟動的“標(biāo)志性事件”。
砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號。
為了從一開始就消除質(zhì)量隱患，格力建立了一個1.000多人的篩選分廠，組成空調(diào)的每一個零部件，都要在這里經(jīng)過各種檢測，合格后方能上生產(chǎn)線，連最小的電容都不能放過。
格力還花幾千萬建立模擬實驗室，比如實現(xiàn)空調(diào)抗干擾，研究如何在北極制熱，在熱帶40-50度的地方制冷等等，不懈地突破高質(zhì)量的極限。
而奇瑞的董事長尹同耀為了找到合適的質(zhì)量管理的人才，想盡一切辦法。2003年，他去日本三菱公司考察和談判時，借上廁所的機會向自己看中的現(xiàn)場管理專家寺田真二要到手機號碼，再讓人去軟磨硬泡做工作，最終寺田成為奇瑞質(zhì)量管理的核心成員。后來，“寺田真二生產(chǎn)線”成為奇瑞現(xiàn)場管理的典范樣本。
公司的最高領(lǐng)導(dǎo)還必須為質(zhì)量直接負責(zé)。遇到客戶投訴質(zhì)量問題，富士康的總裁郭臺銘會親自上門道歉。在三一集團，800投訴電話被直接安裝在了董事長辦公室，以便高層充分掌握客戶的需求和想法，及時改進產(chǎn)品質(zhì)量。
制定政策。領(lǐng)導(dǎo)者要做的另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策。
如果在中國數(shù)幾個品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，少不了海爾。海爾有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。
富士康的郭臺銘則有一個99.99哲學(xué)，就是質(zhì)量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。
格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠嚴格執(zhí)行，后來經(jīng)過格力另一位領(lǐng)導(dǎo)者董明珠的補充，演變成今天的“總裁禁令”。
“總裁禁令”對最常見、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對違反操作的員工采取最嚴厲的處罰方式。
例如：違反充氮焊接工藝，偽造質(zhì)量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術(shù)參數(shù)和工藝參數(shù)，將未經(jīng)檢驗或檢驗不合格的零部件轉(zhuǎn)入下道工序，摔打產(chǎn)品和零部件，強拉電機、電器導(dǎo)線，違反制冷系統(tǒng)防塵防水操作規(guī)范，違反真空氦檢工藝，擅自改變調(diào)整專用工具、檢測儀器，違反海綿粘貼工藝，在工作場地追逐打鬧，毛細管補焊，因質(zhì)量問題威脅監(jiān)督(檢驗)人員等行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開除。
這十四條禁令貼在每一張工作臺上。有一位曾被評為公司先進個人的員工，因為沒有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。
Number 02 .教育
“當(dāng)所有的員工都達成質(zhì)量的共識，明白自己在質(zhì)量改進中所扮演的角色之后，公司的企業(yè)文化才有可能改變。”——克勞士比
對于教育員工，克勞士比有個精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌癥以外，都可以加以防治或大幅減輕。
你所需要做的只不過是調(diào)整個人生活和接受專業(yè)指導(dǎo)。今天大部分的產(chǎn)品不符合要求，除了一些未知的現(xiàn)象以外，都是可以預(yù)防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專業(yè)指導(dǎo)。”
克勞士比的觀點是，只要對企業(yè)的員工施以新的教育和指導(dǎo)，一切不符合要求的現(xiàn)象便能很快地根除。
而教育的目的，就在于使組織內(nèi)的所有人對你的管理哲學(xué)達成共識，以及使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。
教育員工的工作實際上包括了兩個層面：一個是態(tài)度層面，讓每個員工從思想上明白質(zhì)量的重要性，培養(yǎng)員工積極主動、持續(xù)改善的工作態(tài)度;
另一個是專業(yè)能力層面，讓員工具有相應(yīng)的技術(shù)能力，熟悉產(chǎn)品的問題，了解相應(yīng)的工作流程及客戶的真正期望等。
態(tài)度教育。當(dāng)然，態(tài)度總是第一位的。建立起質(zhì)量文化并不是教給員工一堆新技術(shù)，而是改變價值觀，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。
正確的態(tài)度往往通過正確的人來傳遞，現(xiàn)場管理的專家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過自己的身體力行教會那些非常年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受“認真、守時、精細”的觀念。
另外，公司還可以組織員工之間的互相學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗。比如富士康，每月都有失敗經(jīng)驗交流會。以前是集團集中進行，后改為各個事業(yè)部籌辦舉行，舉辦大會的事業(yè)部，必須在大會上展示自己在質(zhì)量方面的問題，并進行具體分析，找出改善的方案。郭臺銘認為，把錯誤的經(jīng)驗與大家分享，目的就是讓大家從中吸取教訓(xùn)，不再犯相同的錯誤。
Number 03 .執(zhí)行
“理念是基礎(chǔ)，教育則是了解理念的必經(jīng)之道。但是，若沒有人實際去做某些事，一切都只是空談。”——克勞士比
文化的形成，最終還是要落實在行動上。
全員參與。建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門的事，而是全體員工的事，是每一個人的事。
中國本土的汽車品牌奇瑞是在無數(shù)的質(zhì)疑聲中成長起來的，尹同耀曾表示：由于是中國制造，別人的質(zhì)疑可能會更多一些。
所以，我們格外小心，要充分準備。我們應(yīng)該在設(shè)計、測試和服務(wù)的準備上做到有過之而無不及才行，因為人家是過分懷疑。即使當(dāng)人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時候，那我們就準備就緒了。
在兩年多以前的時候，尹同耀簽發(fā)了“品質(zhì)飛躍”的總動員令，不僅生產(chǎn)、采購部門，而且汽研院、商研院、規(guī)劃院、銷售公司都要組建質(zhì)量控制小組，全方位地提高產(chǎn)品品質(zhì)。
從領(lǐng)導(dǎo)層到質(zhì)量管理部、到車間再到每個班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細。
在領(lǐng)導(dǎo)層，質(zhì)量保障措施落實到奇瑞經(jīng)管會的每一位領(lǐng)導(dǎo)身上，給領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置質(zhì)量責(zé)任指標(biāo)，并定期進行考核打分;
在車間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開一次成果發(fā)布會，將在質(zhì)量創(chuàng)新上取得突出成績的個人推上前臺介紹經(jīng)驗，并給予獎勵，同時每半個月選一次質(zhì)量最差個人，每一個月選一次質(zhì)量最優(yōu)個人，優(yōu)的獎勵、差的處罰;
在班組，通過QC小組的評比，讓每個人都動手，實踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過程。奇瑞調(diào)動起了員工所有的創(chuàng)新熱情。
尹同耀表示：“必須超越只在生產(chǎn)線上抓質(zhì)量控制的管理陳規(guī)，在整個價值鏈上全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，這需要根本性地改進關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過程管理以及銷售/售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。”
格力對質(zhì)量的追求開始得更早一些，從1999年開始，格力就投入百萬巨獎推行“零缺陷”工程，在全員中灌輸零缺陷的質(zhì)量觀念，并在設(shè)計、制造、采購等環(huán)節(jié)大力推廣零缺陷，從那時起，零缺陷就成為了每個員工的工作標(biāo)準。
獎懲有據(jù)。在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗?？藙谑勘日f，在這個階段里，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗來臨時，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎?質(zhì)量政策在壓力下會有龜裂嗎?
海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。
”海爾員工每人一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題，然后針對每一問題，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值及處罰金額。
質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收;工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當(dāng)場給發(fā)現(xiàn)人以獎勵，同時對漏檢的工人和質(zhì)檢員進行罰款。
有段時間，三一重工的產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，工人們?yōu)榱粟s時間，有時候會放松了對質(zhì)量的堅守。
曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，一臺拖泵經(jīng)過磨研后，即將進入下道工序—噴漆?？墒墙?jīng)檢測，這臺泵的分配閥上有一個零件不合格，需要更換。
當(dāng)時倉庫無配件供應(yīng)，而客戶又催得急，公司主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)決定先噴漆，等來了零件再更換。梁穩(wěn)根知道了這件事，非常氣憤，然而叫他為難的是，主管生產(chǎn)的這位領(lǐng)導(dǎo)，是他原來所在兵工廠的老上級，工作經(jīng)驗十分豐富，是自己親自聘請來抓生產(chǎn)管理的;再說，這位領(lǐng)導(dǎo)也是為了搶時間，按期交貨，才急于這樣做的。
思前想后，梁穩(wěn)根最終決定，違反質(zhì)量標(biāo)準沒有任何情面可講，必須重罰，并帶頭從自己罰起。
在富士康，如果品質(zhì)出問題，干部就會被授予藍旗，如果一個事業(yè)單位質(zhì)量經(jīng)常出問題，新產(chǎn)品就不給它做，已有的產(chǎn)品也可能派給其他人做。當(dāng)年的年終獎、年度績效獎等也與質(zhì)量掛鉤。
Number 04 .堅持
“質(zhì)量意識應(yīng)該是漸進而持續(xù)的——它是一種沒有真正開始和結(jié)束的連續(xù)過程。”——克勞士比
一個公司認真對待質(zhì)量，很快就會有看得見摸得著的改進，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價值觀，則需要多年的努力。
這就如同我們游泳，光是買泳衣并下決心學(xué)游泳跟真正會游還有很長的距離。我們必須努力學(xué)習(xí)，花很長一段時間，不斷練習(xí)，甚至要經(jīng)歷真正的比賽，才能成為游泳的高手。
公司改進質(zhì)量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就，而是必須有詳細的計劃和考慮，并且要實施一段很長的時間，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。
而且這個過程，永遠不可松懈注意力。就像海爾所堅守的理念那樣，“質(zhì)量改進是個沒有終點的連續(xù)性活動，停止就意味著開始倒退。”
實際上現(xiàn)在質(zhì)量做得還不錯的中國企業(yè)，如上文提到的格力、海爾、三一、奇瑞，都有過因為質(zhì)量而備受困擾的時候，甚至曾經(jīng)因為質(zhì)量問題而在客戶面前顏面盡失。
比如十幾年前，格力一批空調(diào)出口意大利，試機時，一臺空調(diào)發(fā)出嘩嘩的摩擦聲，客戶要求全部退貨。當(dāng)技術(shù)人員開機檢查時，發(fā)現(xiàn)一塊海綿粘在了排氣扇上，一塊小海綿讓公司損失幾百萬，還失去了一個大客戶。這之后經(jīng)過十幾年的質(zhì)量提升，格力已經(jīng)成為中國空調(diào)業(yè)最值得驕傲的品牌。
曾經(jīng)，“奇瑞奇瑞，修車排隊”讓奇瑞的管理層深受刺激，但是到2007年，奇瑞的乘用車銷量38.1萬輛，實現(xiàn)銷售收入200億人民幣，穩(wěn)居國內(nèi)乘用車前4強(另3強均為合資品牌)。
三一重工，以前曾經(jīng)要將產(chǎn)品先給客戶試用，滿意后再分期付款，而現(xiàn)在，客戶必須先付30%的款后，才向工廠下單，而且三一所有產(chǎn)品的價格都比國內(nèi)競爭對手高10%以上……
這些公司，都是經(jīng)過了十幾年甚至更長時間的堅持，才在公司內(nèi)形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場。
質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來比投入多得多的回報。這就像克勞士比的著名觀點：“質(zhì)量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。”
克勞士比中國24年來，致力于推動品質(zhì)革命，打造行業(yè)品質(zhì)標(biāo)桿，從航天到華為，零缺陷質(zhì)量文化變革一直在路上!
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