五大工具
01、APQP
APQP(Advanced Product Quality Planning)即產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標是促進與所涉及的每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于公司高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。
產(chǎn)品質(zhì)量策劃有如下的益處：
◆ 引導資源，使顧客滿意;
◆ 促進對所需更改的早期識別;
◆ 避免晚期更改;
◆ 以最低的成本及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
02、SPC
SPC(Statistical Process Control)即統(tǒng)計過程控制，主要是指應用統(tǒng)計分析技術對生產(chǎn)過程進行適時監(jiān)控，科學區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機波動與異常波動，從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預警，以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩(wěn)定從而達到提高和控制質(zhì)量的目的。
SPC非常適用于重復性的生產(chǎn)過程，它能夠幫助組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統(tǒng)計控制界限判斷過程是否失控和過程是否有能力;為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況，以防止廢品的產(chǎn)生，減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時以觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代大量檢測和驗證工作。
（1）SPC實施意義
可以使企業(yè)：
◆ 降低成本
◆ 降低不良率，減少返工和浪費
◆ 提高勞動生產(chǎn)率
◆ 提供核心競爭力
◆ 贏得廣泛客戶
（2）實施SPC兩個階段
分析階段：運用控制圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài)，使過程能力足夠。
監(jiān)控階段：運用控制圖等監(jiān)控過程
（3）SPC的產(chǎn)生
工業(yè)革命以后，隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)的形成，如何控制大批量產(chǎn)品質(zhì)量成為一個突出問題，單純依靠事后檢驗的質(zhì)量控制方法已不能適應當時經(jīng)濟發(fā)展的要求，必須改進質(zhì)量管理方式。于是，英、美等國開始著手研究用統(tǒng)計方法代替事后檢驗的質(zhì)量控制方法。
1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運用于生產(chǎn)過程當中，并發(fā)表了著名的“控制圖法”，對過程變量進行控制，為統(tǒng)計質(zhì)量管理奠定了理論和方法基礎。
（4）SPC的作用：
1、確保制程持續(xù)穩(wěn)定、可預測。
2、提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、降低成本。
3、為制程分析提供依據(jù)。
4、區(qū)分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或?qū)ο到y(tǒng)采取措施的指南。
03、FMEA
FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析，是在產(chǎn)品/過程/服務等的策劃設計階段，對構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，對構(gòu)成過程，服務的各個程序逐一進行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風險，從而預先采取措施，減少失效模式的嚴重程序，降低其可能發(fā)生的概率，以有效地提高質(zhì)量與可靠性，確保顧客滿意的系統(tǒng)化活動。
FMEA種類： 按其應用領域常見FMEA有設計FMEA(DFMEA)和過程FMEA(PFMEA)，其它還有系統(tǒng)FMEA，應用FMEA，采購FMEA，服務FMEA。
04、MSA
MSA：Measurement System Analysis的簡稱，MSA測量系統(tǒng)分析，它使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成份。
05、PPAP
PPAP：生產(chǎn)件批準程序(Production part approval process)，是對生產(chǎn)件的控制程序，也是對質(zhì)量的一種管理方法。
PPAP生產(chǎn)件提交保證書：主要有生產(chǎn)件尺寸檢驗報告，外觀檢驗報告，功能檢驗報告, 材料檢驗報告;外加一些零件控制方法和供應商控制方法;
主要是制造型企業(yè)要求供應商在提交產(chǎn)品時做PPAP文件及首件，只有當PPAP文件全部合格后才能提交;當工程變更后還須提交報告。
七大方法
01、檢查表
檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。
1、組成要素
①確定檢查的項目;
②確定檢查的頻度;
③確定檢查的人員。
2、實施步驟
①確定檢查對象;
②制定檢查表;
③依檢查表項目進行檢查并記錄;
④對檢查出的問題要求責任單位及時改善;
⑤檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認;
⑥定期總結(jié)，持續(xù)改進。
02、層別法
層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。
實施步驟：
①確定研究的主題;
②制作表格并收集數(shù)據(jù);
③將收集的數(shù)據(jù)進行層別;
④比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。
03、柏拉圖
柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。
1、分類
①分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。
A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;
B成本：損失總數(shù)、費用等;
C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等;
D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。
②分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。
A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等;
B機器：設備、工具、模具、儀器等;
C原材料：制造商、工廠、批次、種類等;
D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。
2、柏拉圖的作用
①降低不良的依據(jù);
② 決定改善目標，找出問題點;
③可以確認改善的效果。
3、實施步驟
①收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù);
②把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù);
③繪制橫軸和縱軸刻度;
④繪制柱狀圖;
⑤ 繪制累積曲線;
⑥記錄必要事項
⑦分析柏拉圖
【要點】
A、柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù);
B、柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列;
C、繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。
4、應用要點及注意事項
①柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果;
②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了;
③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義;
④ 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析;
⑤ Y 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖;
⑥其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因;
⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。
04、因果圖
所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性(結(jié)果)與可能影響特性的因素(原因)的一種工具。又稱為魚骨圖。
1、分類
1)追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果(特性)與原因(要因)間的關系;
2)追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關系。
2、實施步驟
① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表;
②確定問題點;
③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因(一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因);
④與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中;
⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識;
⑥ 記入必要事項
3、應用要點及注意事項
① 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏;
② 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法;
③ 有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖;
④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止;
⑤ 在數(shù)據(jù)的基礎上客觀地評價每個因素的主要性;
⑥ 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”;
Why——為何要做?(對象)
What——做什么?(目的)
Where——在哪里做?(場所)
When——什么時候做?(順序)
Who——誰來做?(人)
How——用什么方法做?(手段)
How much——花費多少?(費用)
⑦ 因果圖應以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮;
⑧ 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出;
⑨ 因果圖使用時要不斷加以改進。
05、散布圖
將因果關系所對應變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關圖”。
1、分類
1)正相關：當變量X增大時，另一個變量Y也增大;
2)負相關：當變量X增大時，另一個變量Y卻減小;
3)不相關：變量X(或Y)變化時，另一個變量并不改變;
4)曲線相關：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。;
2、實施步驟
1)確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上;
2)找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸;
3)將相應的兩個變量，以點的形式標上坐標系;
4)計入圖名、制作者、制作時間等項目;
5)判讀散布圖的相關性與相關程度。
3、應用要點及注意事項
1)兩組變量的對應數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判;
2)通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量;
3)由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導致數(shù)據(jù)的相關性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系;
4)當有異常點出現(xiàn)時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除;
5)當散布圖的相關性與技術經(jīng)驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。
06、直方圖
直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布(也叫正態(tài)分布)的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。
1、實施步驟
1)收集同一類型的數(shù)據(jù);
2)計算極差(全距)R=Xmax-Xmin;
3)設定組數(shù)K：K=1+3.23logN
|
數(shù)據(jù)總數(shù) |
50~100 |
100~250 |
250以上 |
|
總數(shù) |
6~10 |
7~12 |
10~20 |
4)確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n;
5)計算組距h，組距h=極差R/組數(shù)K;
6)求出各組的上、下限值
第一組下限值=X min-測量最小單位10-n/27
第二組下限值(第一組上限值)=第一組下限值+組距h;
7)計算各組的中心值，組中心值=(組下限值+組上限值)/2;
8)制作頻數(shù)表;
9)按頻數(shù)表畫出直方圖。
2、直方圖的常見形態(tài)與判定：
1)正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常;
2)缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律;
3)偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律;
4)離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律;
5)高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律;
6)雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律;
7)不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。
07、控制圖
1、控制圖法的涵義
影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?
控制圖法就是這樣一種以預防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。
控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布 是一種統(tǒng)計分布.因此，繪制控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。
控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。
常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程;每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。
2、控制圖的繪制
控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟：
①按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本;
②測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值;
③在控制圖上描點;
④判斷生產(chǎn)過程是否有并行。
控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應注意以下幾個問題：
①根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點;
②根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：
③使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限
④控制圖上的點有異常狀態(tài)，應立即找出原因，采取措施后再進行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提;
⑤控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的;
⑥控制圖發(fā)生異常，要明確責任，及時解決或上報。
制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現(xiàn)場抽樣法，
其步驟如下：
①隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖;
②觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi).而且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步;
③如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步;
④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標準為止。
3、怎樣利用控制圖判斷異常現(xiàn)象
用控制圖識 別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷。
失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：
①樣本點超出控制界限;
②樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認為生產(chǎn)過程存在異?，F(xiàn)象，此時就應該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況：
③連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。
④連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域(指從中心線開始到管理 界限的三分之二以上的區(qū)域)，這時應注意生產(chǎn)的波動度是否過大。
⑤點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。
⑥點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。
控制圖對異?，F(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。
值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好.也只不過是空紙一張。
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