優(yōu)秀的“運(yùn)動(dòng)員”并不等同于優(yōu)秀的“教練”。管理者最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。
優(yōu)秀的管理者要明白
優(yōu)秀的“運(yùn)動(dòng)員”并不等同于優(yōu)秀的“教練”。
所有的結(jié)果都是行為的累積。
不要只對(duì)下屬說(shuō)“干出好成績(jī)”，而是能讓下屬做出“導(dǎo)致好成績(jī)的好行為”，能夠下達(dá)具體的“行為指示”。
管理者最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。
01、改變觀念，從琢磨“為什么他做不到”變?yōu)?ldquo;如何才能讓他做到”
我個(gè)人經(jīng)營(yíng)的事業(yè)范圍很廣，在培養(yǎng)下屬方面也有過(guò)很慘痛的經(jīng)歷。
當(dāng)我能做到的事情他們卻做不到時(shí)，我總會(huì)心生不滿：“怎么連這種事都不會(huì)做!”
然后就武斷地讓他們?nèi)ツ７挛业淖龇?，并?duì)他們的行為指指點(diǎn)點(diǎn)，硬把自己的一套模式強(qiáng)加給他們。結(jié)果卻導(dǎo)致了大量?jī)?yōu)秀的人才離我而去。
雖然我拼命想教會(huì)他們，但是給他們的并不是具體的“行為指示”，說(shuō)到底只不過(guò)是“激發(fā)出干勁”這種非常模糊的精神刺激而已。
此外，“做出某種行為”的理由因人而異，不能以自己為基準(zhǔn)去衡量別人。
正因?yàn)檫^(guò)去工作業(yè)績(jī)突出，你才升到了如今的職位。但你很可能因?yàn)槠Ｓ诠芾硐聦伲a(chǎn)生做回普通職員的想法。
但是，也就是年輕的時(shí)候能讓你這么胡來(lái)一把。企業(yè)需要的是既有執(zhí)行能力又有管理能力的人才。缺乏管理能力的人要被時(shí)代淘汰。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，你本身已經(jīng)具備優(yōu)秀的執(zhí)行能力，如果再掌握了管理者不可或缺的科學(xué)思考方法，那么走遍天下都不怕。
在當(dāng)今社會(huì)，不管帶人有多辛苦，還是需要具備此方面的經(jīng)驗(yàn)。在指導(dǎo)下屬的過(guò)程中，你有機(jī)會(huì)重新審視自己的工作，從中定會(huì)獲益良多。
02、年輕下屬該如何培養(yǎng)？
想教會(huì)孩子游泳，用哪種方法最好?
在讀者之中，恐怕有那種一腳就把孩子踹到游泳池里的“虎父”吧。
當(dāng)然，在孩子溺水的瞬間家長(zhǎng)肯定會(huì)出手相助。要的就是孩子在拼命掙扎的過(guò)程中掌握浮水的方法，從而學(xué)會(huì)游泳。因此也不能說(shuō)這種教法是錯(cuò)的。
但是，現(xiàn)如今還這樣做的話，大多數(shù)孩子反而會(huì)產(chǎn)生畏懼心理，再也不想進(jìn)泳池了。
企業(yè)主管教導(dǎo)下屬時(shí)，也有類似的情形。在早些年里，經(jīng)常會(huì)把還沒(méi)摸清狀況的職場(chǎng)新人直接派去做銷售或者處理客戶投訴。
這些遭受“斯巴達(dá)式”教育的下屬，只能自我暗示“現(xiàn)在雖然很艱難，但熬過(guò)去就能出人頭地”，于是一心埋頭苦干，逐漸也能獨(dú)當(dāng)一面了。
但是，現(xiàn)如今還用這種方式帶人的話，往往會(huì)以失敗收?qǐng)觥Ｏ聦匐y以理解上司用嚴(yán)厲方式所表達(dá)的愛(ài)護(hù)之情，不是辭職，就是自我封閉起來(lái)。大家常說(shuō)，年輕人抗壓能力差，比上司預(yù)想的還要容易“受傷害”。
當(dāng)然，下屬的資質(zhì)不能一概而論。會(huì)有20%左右的聰明人能夠扛過(guò)這種魔鬼訓(xùn)練，早早掌握工作要領(lǐng)。但剩下的那80% 則會(huì)心生畏懼而不敢采取行動(dòng)，就像害怕進(jìn)入泳池的孩子一樣，想要逃避工作。這樣一來(lái)，就更難領(lǐng)悟工作要領(lǐng)了。
前述情況中所暴露出來(lái)的最大問(wèn)題就是，下屬開(kāi)始厭惡“瞎指揮”的上司，并把自己封閉起來(lái)。
這就是年輕人令人感到棘手的地方。上司所做出的指示都是為了能讓下屬盡快熟悉工作，特別是在商業(yè)場(chǎng)合，更不會(huì)帶著喜愛(ài)或厭惡的情緒。
但是，對(duì)于年輕人而言，連父母都不曾對(duì)他們提出各種要求，所以就很難領(lǐng)會(huì)上司指示的背后所包含的期望。這并不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)的問(wèn)題，而是為了達(dá)到共同的目的，只能從改換帶人的思路入手。
一旦雙方的感受有了差異，就會(huì)更密切地注意對(duì)方的情感和態(tài)度，這樣反而會(huì)導(dǎo)致彼此之間的裂隙越來(lái)越深，變得難以修復(fù)。
特別是遇到年輕的下屬時(shí)，更應(yīng)該采用本書(shū)所提倡的方法——關(guān)注點(diǎn)不要放在他們的情緒和態(tài)度上，而要著眼于“行動(dòng)”。
03、不能只依賴那些能干的下屬
“踹進(jìn)泳池”的教育方式雖然不適用于 80% 的下屬，但還是對(duì) 20% 的優(yōu)秀下屬起效。不管在哪個(gè)時(shí)代，都存在一開(kāi)始就能用的人才。
就像常說(shuō)的“2:6:2 法則”所指的那樣，不管在哪個(gè)職場(chǎng)，無(wú)論在哪一代人中間，都存在有兩成的人才，六成的庸才和兩成“有問(wèn)題”的人。
在這種情況下，你身為一名工作忙碌的主管，通常都是傾向于依賴那兩成能干的下屬吧。
在數(shù)名下屬之中，肯定會(huì)有一個(gè)工作能力強(qiáng)且善于捕捉你意圖的人。我能理解你想要把重要的工作都交托給他的心情。
但這么做的結(jié)果就是自掘墳?zāi)?。因?yàn)槭Ｏ碌娜烁镜貌坏匠砷L(zhǎng)，你和那個(gè)能干的下屬雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)卻得不到提升。
即便有 80% 的人無(wú)法成為“非常能干”的下屬，但只要他們變得“一般能干”，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)就會(huì)提升。
管理者的任務(wù)，不就是提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和培養(yǎng)人才嘛。倘若只依賴個(gè)別能干的下屬，最終一個(gè)任務(wù)也完不成。
某位汽車銷售公司的主管，偏偏就是沒(méi)有注意到這一點(diǎn)。
他擁有的客戶曾經(jīng)比任何一位下屬都多，按理說(shuō)只要把這些客戶分配給下屬，自己專心做管理就好。但是除了幾位得力的下屬之外，他覺(jué)得剩下的人都不堪用，無(wú)法把客戶交給他們。
于是他每天都忙于應(yīng)付客戶，根本沒(méi)有時(shí)間去帶人。看到主管如此忙碌，下屬即便是有事情想找他商量，也都紛紛望而卻步。
“下屬都很支持我的工作。”他本人苦笑著這么說(shuō)，但這并不是一名管理者該有的姿態(tài)。他其實(shí)是又變回了一名能干的職員而已。
最終，在年底的人事考評(píng)中，“培養(yǎng)下屬”這一項(xiàng)他得了最低分。基本上等于說(shuō)他這個(gè)人沒(méi)有帶人的能力。
“你究竟在搞什么?知不知道為什么要發(fā)給你主管津貼?”
面對(duì)上司如此斥責(zé)，平時(shí)拼命工作的他心里很不是滋味。
但是，就公司的立場(chǎng)而言，這樣的批評(píng)毫不為過(guò)。
當(dāng)上主管前越是能干，當(dāng)上主管后越是容易犯這樣的錯(cuò)誤。眼前的業(yè)績(jī)提升任務(wù)，往往就靠自己和幾位能干的下屬扛下來(lái)，完成后還挺有成就感。
但是，那些你所仰仗的下屬，很有可能因?yàn)樘^(guò)能干，而被其他公司挖走。或者憑借獨(dú)當(dāng)一面的本領(lǐng)，而被調(diào)到了其他部門(mén)做事。這么一來(lái)，面對(duì)那些沒(méi)有得到成長(zhǎng)的下屬，你又該怎么辦呢?
因此，如果沒(méi)能夠提升團(tuán)隊(duì)的整體水平，終有一天要自食其果。
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