企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，80%來源于供應(yīng)商，同時供應(yīng)商的質(zhì)量也成為企業(yè)最具風(fēng)險的因素之一。如何避免供應(yīng)商管理的“黑洞”?如何防止供應(yīng)商成為你的“供應(yīng)傷”?如何有效地遴選、考評和審核供應(yīng)商?請看資深SQE的分享。
01 . 供應(yīng)商過程穩(wěn)定性差，卻要求偏差接受怎么辦？
首先，要求供應(yīng)商在生產(chǎn)前做出責(zé)任聲明，確保所有生產(chǎn)過程的原材料和生產(chǎn)方法與批量供貨完全一致，并規(guī)定出現(xiàn)偏差時所需承擔(dān)的責(zé)任。
其次，讓供應(yīng)商提供質(zhì)量控制計(jì)劃，確認(rèn)在各個階段供應(yīng)商所采取的質(zhì)量控制方法、檢驗(yàn)手段和指標(biāo)。確保供應(yīng)商在整個流程中所做的質(zhì)量控制計(jì)劃符合企業(yè)的要求。
另外需要注意現(xiàn)場證據(jù)的收集，確保自己清楚問題所在，同時與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商意識到自己的問題所在，并幫助其整改。
如果是由于早期量小而導(dǎo)致的，那么得擴(kuò)大試裝試生產(chǎn)的時間段。
02 . 如何增加對獨(dú)家難以替代的供應(yīng)商談判的權(quán)利？
首先，從設(shè)計(jì)上來講，應(yīng)盡可能要避免獨(dú)家供應(yīng)商的這種情況，應(yīng)積極開發(fā)合格的第二供應(yīng)商。
其次，在沒有找到可替代的供應(yīng)商之前，與供應(yīng)商的溝通是極為重要的。
當(dāng)遇到某個質(zhì)量問題的時候，或者需要供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)時，讓客戶參與進(jìn)來，借助主機(jī)廠的力量，讓事情變得更加透明化。此外，還可以借助像BSI這樣的第三方審核機(jī)構(gòu)的力量，因?yàn)閷?shí)際上主機(jī)廠也在借助第三方機(jī)構(gòu)的力量和獨(dú)家供應(yīng)商進(jìn)行談判。
03 . 如果原材料不能夠直接送到公司，而是送到了下屬的工廠，那么如何檢驗(yàn)它的質(zhì)量，如何進(jìn)行稱量，重量確定及在公司入庫？
建議采用‘consignment’的形式，也就是公司付錢，讓供應(yīng)商直接去下屬工廠，代勞加工。這樣做的前提是，首先這個下游供應(yīng)商必須是公司能夠控制的供應(yīng)商。雙方在合同初期，必須約定：下游供應(yīng)商稱重、計(jì)算、控制質(zhì)量及核算收量的方式方法，確定質(zhì)量檢驗(yàn)及質(zhì)量控制的負(fù)責(zé)人;并確保下游供應(yīng)商執(zhí)行到位。
04 . 供應(yīng)商反復(fù)出現(xiàn)同樣的問題，怎么辦？如果供應(yīng)商做的是自己不了解的特殊工業(yè)，怎么管理？
對于某些8D處理的很好而實(shí)際落實(shí)得不好的供應(yīng)商，一定得去現(xiàn)場落實(shí)供應(yīng)商的8D;8D恢復(fù)問題又重復(fù)出現(xiàn)的供應(yīng)商，打分的時候則需要制定不同的權(quán)重。實(shí)際操作中，建議每月召開“最差供應(yīng)商會議”，讓公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)人員與這些供應(yīng)商進(jìn)行面對面交流。確定問題的根源是供應(yīng)商的問題還是我們自己的問題。如果是我們自己的問題，譬如我們的圖紙不好，交期不符合其生產(chǎn)周期，采購合同出了問題等等，那么就通過與供應(yīng)商溝通，自己去更正。如果是供應(yīng)商的問題，那么就通過指標(biāo)來約束供應(yīng)商，比如可以規(guī)定如果供應(yīng)商出席此類會議的次數(shù)超過三次，那么將取消該供應(yīng)商。
作為供應(yīng)商質(zhì)量管理人，還需要提升自己識別和診斷供應(yīng)商的能力。具體說來，建議同類產(chǎn)品選擇3-4家供應(yīng)商，在同類型供應(yīng)商提供同類產(chǎn)品的時候，我們應(yīng)經(jīng)常去供應(yīng)商現(xiàn)場，做一個綜合地比較，分析哪些環(huán)節(jié)是必須增加控制方法的?哪些是需要增加防錯手段?諸如此類。然后強(qiáng)制要求供應(yīng)商采取相應(yīng)的措施。這種方式對供應(yīng)商來說是有益的，因?yàn)楣?yīng)商的質(zhì)量可以提升;對于我們供應(yīng)商管理人的診斷能力也是很好的提升。
05 . 對于采購份額比較小，但是技術(shù)上又是不可替代的原材料供應(yīng)商，應(yīng)該怎么處理？
這種合作方式實(shí)際上是非常微妙的，你不能被他左右，你也不能左右他，這實(shí)際上就是一種博弈。此時溝通變得非常重要。
此時溝通變得非常重要。在與此類供應(yīng)商管理高層的溝通中，應(yīng)注意度的把握。溝通的前提是為大家建立一個共同的有效的渠道。對供應(yīng)商提出要求時，首先確保你的要求是到位的，是真正能夠幫助供應(yīng)商的，能夠幫助對方的經(jīng)辦人或者經(jīng)手人在其自己內(nèi)部整體管理能力的提升，這個很關(guān)鍵。
06 . 多品種、小批量的公司如何制定供應(yīng)商質(zhì)量管理戰(zhàn)略？如何避免供應(yīng)商變成競爭對手？
多品種小批量，首先要學(xué)習(xí)國外流行的模塊化設(shè)計(jì)，讓自己具備彈性和靈活性，學(xué)習(xí)質(zhì)量卓越。卓越績效主價值創(chuàng)造鏈分為四個部分：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。
需要做采購戰(zhàn)略，將采購進(jìn)行集中化。小批量多品種，更加要把你的采購的金額集中化，一定要控制供應(yīng)商的數(shù)量。
另外這種情況，還上升不到供應(yīng)商質(zhì)量管理，說供應(yīng)商質(zhì)量的控制更合適。在這種階段，做好被動式管理是極為重要的，即抓好產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題及時去補(bǔ)救，不要影響到你的生產(chǎn)。當(dāng)量上升到一定規(guī)模的時候才上升到供應(yīng)商管理。
07 . 對于不同質(zhì)量水平的供應(yīng)商，以及既供高端也供低端物料的同一個供應(yīng)商，該如何管理？
對于汽車行業(yè)而言，質(zhì)量是跟著標(biāo)準(zhǔn)走的，沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有質(zhì)量。不管是高端也好，低端也罷，把它化解到工程標(biāo)準(zhǔn)里面去，所以沒有所謂高端低端，只有標(biāo)準(zhǔn)。所以我們倡導(dǎo)的是前期把客戶的要求識別透徹，然后轉(zhuǎn)化到零部件的SOR里去，形成零部件的標(biāo)準(zhǔn)。這樣就變成了一個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程。一旦零件的設(shè)計(jì)方案、標(biāo)準(zhǔn)定下來之后我們會進(jìn)行風(fēng)險識別，對要求高的零件，我們會進(jìn)行一些高要求的過程控制，預(yù)防它的質(zhì)量問題的發(fā)生。對于要求低的零件，它的標(biāo)準(zhǔn)也比較低，那么制定相應(yīng)的控制計(jì)劃。對于供應(yīng)商質(zhì)量來講，只有一個標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)就是好的質(zhì)量，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不好的質(zhì)量。
如果是屬于管理混亂性質(zhì)，則首先要區(qū)分物料的各種等級，做好BOM管理。在BOM表里需要清晰地標(biāo)明供應(yīng)商及其材料。并進(jìn)行條碼管理，將BOM體系延伸到供應(yīng)商。對于既供高端也供低端物料的同一個供應(yīng)商，則應(yīng)讓供應(yīng)商根據(jù)名稱區(qū)分等級，并加以識別，注明各類材料是分別提供給哪些客戶的。另外還需要進(jìn)行條碼管理，確保其生產(chǎn)上不能混料。其次，尋找戰(zhàn)略供應(yīng)商。
如果高端低端是從成本和質(zhì)量方面來考慮的話，因?yàn)槠髽I(yè)給供應(yīng)商的價格低，而導(dǎo)致供應(yīng)商沒有使用某些檢測工具或手段，這時質(zhì)量人應(yīng)在所有流程的關(guān)鍵點(diǎn)中，識別出哪些關(guān)鍵點(diǎn)是最為重要的，以及你所給的低價格能夠支撐供應(yīng)商做出哪些關(guān)鍵點(diǎn)測試，從而進(jìn)行質(zhì)量控制。
08 . 在對問題供應(yīng)商進(jìn)行幫扶的過程中如何評價和促進(jìn)審核人員，也就是SQE的工作績效？
首先要做好員工的標(biāo)準(zhǔn)化，確保你的員工足夠qualify，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去審核供應(yīng)商。通過定期召開一些會議或者研討會，比如召集盡可能多的SQE去同一家供應(yīng)商，審核出不同的問題，然后給大家分享，努力做到人員的標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)于SQE的績效，除了常規(guī)用供應(yīng)商的問題數(shù)量、交貨及時率、批次合格率、PPN去審核這個SQE的績效外，我們更倡導(dǎo)整個供應(yīng)商的績效就是我們SQE團(tuán)隊(duì)的績效，在日常工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)每個人的不足，然后幫助SQE提升。
如果你的供應(yīng)商很多，而將供應(yīng)商分到各個SQE承包管理。這種情況下，將供應(yīng)商的表現(xiàn)作為SQE的業(yè)績，是可以的?？冃Ч芾砥鋵?shí)有一個宗旨是說績效不一定都是你造成的，績效是SQE去推動這件事情達(dá)標(biāo)的推動過程，指標(biāo)只是讓SQE擔(dān)負(fù)著一個推動的責(zé)任?？梢試L試采取SQE換區(qū)域的方式，評估SQE的績效。
09 . 在供應(yīng)商幫扶的過程中，整改方案很難落地，如何讓幫扶工作變得更加有效？
首先要評估供應(yīng)商在企業(yè)的供應(yīng)商戰(zhàn)略中所處的位置。如果供應(yīng)商處于一個比較重要的位置，那么需要全方位地去幫助他，必須做好長達(dá)一年左右的打長期仗的準(zhǔn)備，幫助供應(yīng)商改變。如果只是普通供應(yīng)商，并且企業(yè)對該供應(yīng)商沒有太大期望的話，則可以針對供應(yīng)商的問題點(diǎn)，逐一解決即可。
其次，制定供應(yīng)商質(zhì)量控制點(diǎn)，進(jìn)行分級打分。確定哪些項(xiàng)目是不可以fail的，是必須整改的，哪些項(xiàng)目是可以允許有多少fail的。然后分階段整改，第一階段先整改不能fail的項(xiàng)目，第二階段再從余下的整改清單中挑選進(jìn)行整改。廠房的改造一般情況下不到萬不得已是最后一條整改項(xiàng)。所以要進(jìn)行階段性的、有戰(zhàn)略性地幫助供應(yīng)商改進(jìn)，不能把所有的要求一股腦地給供應(yīng)商。
SQE需要提升自身能力，善于判斷整改方案是否抓住關(guān)鍵點(diǎn)，是否是對供應(yīng)商對癥下藥。另外，一次性的整改方案還算不上幫扶，幫扶是需要多次的較為長期的幫助供應(yīng)商改進(jìn)的過程。
10 . 公司每年都要求降低采購價格，但實(shí)際的采購成本一直都在上升，如何解決這個問題？
首先取決于對供應(yīng)商的管理和開發(fā)的方式。前期的標(biāo)準(zhǔn)和性能要求以及客戶要求的識別很重要。
除了談判以外，考慮采購國產(chǎn)化，梳理供應(yīng)商整個流程，看看是否能夠發(fā)現(xiàn)一些潛在的降價因素及供應(yīng)商效率是否有提升空間。
在實(shí)際操作中，除了通過6sigma等幫助降價外，可以采取多家供應(yīng)商投標(biāo)競價的方式，評估供應(yīng)商是否有降價空間。
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