對(duì)于很多沒有高學(xué)歷的年輕人來(lái)說，這個(gè)社會(huì)真的太現(xiàn)實(shí)了。出去找工作，本來(lái)就不好找，即便找到工作，老員工又不會(huì)真心帶你，只會(huì)使喚你，到頭來(lái)，錢沒賺到，技術(shù)沒學(xué)到，白白浪費(fèi)青春和光陰。但是，真的是這樣嗎?來(lái)聽聽老師傅的真實(shí)想法。

一個(gè)什么都不懂的人開個(gè)小作坊把我請(qǐng)去當(dāng)師父，剛開始那個(gè)辛苦就不說了，買點(diǎn)材料都是狗屁不懂，好不容易基本上順當(dāng)了，過了三個(gè)月就找個(gè)理由把人辭了，以后叫爹都不能教啦。現(xiàn)代社會(huì)逼迫得人們以利益為重，情份越來(lái)越少。年青人懂事成熟的少，不適應(yīng)社會(huì)的多?？傊?，根源在教育的功利性太強(qiáng)。

人員流動(dòng)性太大，老員工一般都不樂意帶，這樣說吧，帶會(huì)了2個(gè)人干活，要是走了呢?一個(gè)人干2個(gè)人的活。

我，打工者一枚，次數(shù)多了!剛開始因?yàn)楣S里缺高手，高薪挖去，然后工廠就生意紅火，跟著就是安排親戚朋友的來(lái)跟著你學(xué)習(xí)，然后就是各種理由的找你不自在，然后……你懂的!現(xiàn)在也不教!

在私企，教會(huì)徒弟真的會(huì)餓死師父，徒弟會(huì)了就開除師父，這個(gè)是常事?，F(xiàn)在的人沒有感恩之心，只有利益，誰(shuí)會(huì)教!

我有一個(gè)徒弟，教了兩年?，F(xiàn)在分別七八年，一個(gè)電話沒打過，一個(gè)信息都沒有。我和我?guī)煾阜謩e七八年，經(jīng)常聯(lián)系，我今年跟我?guī)煾附鑳扇f(wàn)，一個(gè)電話就給我打卡上了。

以前做徒弟的時(shí)候，煙隨便請(qǐng)師父抽，還經(jīng)常請(qǐng)師父吃飯，很尊敬師父?，F(xiàn)在我?guī)降軒讉€(gè)月了，徒弟抽師父的煙，到現(xiàn)在才喝過他一瓶水，從沒聽他叫過一聲師父，心傷透了，接下來(lái)不教他了，讓他看，看得會(huì)算他本事，看不會(huì)那是他活該。

本人親身經(jīng)歷，“”教會(huì)徒弟打師父”，這年頭有技術(shù)爛在肚子里比教出去好。中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入自己耍自己玩的時(shí)代了，不教徒弟也能多一道自己的保障。

其實(shí)師父帶徒弟很多時(shí)候教的是經(jīng)驗(yàn)，你在單位經(jīng)歷過的事故，平時(shí)看設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)，這才是重要的，本人上班20年帶過幾個(gè)徒弟，沒有真心學(xué)的，以前我們那時(shí)候是真心學(xué)，師父看人教，你得低三下四的求師父教你，現(xiàn)在正好反過來(lái)了，你得求徒弟學(xué)，誰(shuí)還愛教啊?

在單位打工，只是討口飯吃，餓不死，又發(fā)不了財(cái)，還隨時(shí)面臨被解聘，教徒弟技術(shù)等于自己敲斷自己腳骨，古人云：教會(huì)徒弟，餓死師父，智慧之語(yǔ)啊，泣血的勸告。

帶徒弟就是帶大爺。老師教文化還被罵，更何況是師父?老子的技術(shù)，除了兒女，誰(shuí)也不傳。

老板安排一個(gè)親戚進(jìn)來(lái)讓我教，煙沒一根，酒沒一杯，飯沒一餐，又沒共同愛號(hào)，沒共同語(yǔ)言，還很高大上的樣子，對(duì)師父不友好，不禮貌，我一看，是個(gè)白眼狼，就刁難他。第一天叫他去清理垃圾，第二天叫他找工具，第三天叫他去跟別人打雜，結(jié)果三個(gè)月下來(lái)，他什么都不會(huì)，哈哈哈!

因人而異吧，我教了7個(gè)徒弟，來(lái)的時(shí)候就問了他們對(duì)什么感興趣，有些居然回答說做菜……現(xiàn)在都出師了，有些去做了大廚，有些去做了編程，有些去做了倉(cāng)管，從未有過主動(dòng)打電話詢問的。對(duì)于他們離開之前我都問過，將來(lái)從事什么工作，回答都差不多，不想再做機(jī)械類的，臟和累是他們不想的，寧可錢少也不愿意再干這行。

看完上面這些老員工的留言，也許是有那么一點(diǎn)道理，但問題是，如果老師傅都不帶徒弟，那么技術(shù)如何傳承下去呢?長(zhǎng)此以往，這個(gè)社會(huì)還不得越來(lái)越落后?

老帶新的難點(diǎn)在眾多企業(yè)中確實(shí)存在著，有經(jīng)驗(yàn)的老員工普遍不愿意培養(yǎng)新員工，不情愿將自己的經(jīng)驗(yàn)分享給他人，更別提傾囊相授了。那么為什么不愿意帶新人呢?但種種原因歸根結(jié)底無(wú)非是投入產(chǎn)出不成正比。

首先企業(yè)沒有相應(yīng)新人培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制。一些企業(yè)，希望新員工入職之后能夠得到迅速成長(zhǎng)，因此出臺(tái)制度，指定專門的師傅對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。但是實(shí)際情況是新員工的品性很難貼合師傅，作為師傅，沒有對(duì)新人認(rèn)同之后是不會(huì)悉心培養(yǎng)的。

再就是激勵(lì)機(jī)制不能夠吸引老員工承擔(dān)新人培養(yǎng)的職責(zé)，尤其是在一些成長(zhǎng)周期較長(zhǎng)的行業(yè)中。在他們看來(lái)，我花那么長(zhǎng)時(shí)間去培養(yǎng)一名新人，將他培養(yǎng)出來(lái)給我?guī)?lái)的收益還不如我把這時(shí)間投入到自己的業(yè)務(wù)之中。

在這種情況下，我們?cè)摻⒃鯓拥募?lì)機(jī)制促進(jìn)老帶新，促進(jìn)企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)呢?

這里我們需要對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行區(qū)分，即能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員與非直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員。

對(duì)于第一類人員，業(yè)績(jī)提成是最為直接且最有效的激勵(lì)方式，培養(yǎng)的徒弟越多，能力越強(qiáng)，那么個(gè)人所能夠得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也就越多。而對(duì)于第二類人員，因?yàn)闊o(wú)直接經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，因此在人才培養(yǎng)激勵(lì)方式上就需要轉(zhuǎn)變方式，以間接的方式讓人才培養(yǎng)與其薪酬相關(guān)聯(lián)。

Number 01 .

那么先來(lái)講講對(duì)于第一類能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人員，我們?cè)撊绾渭?lì)老員工帶新，避免出現(xiàn)教會(huì)徒弟餓死師傅呢?

貓和老虎的故事我們都知道。貓有很多本領(lǐng)，老虎聽聞貓的本事之后，前來(lái)拜師學(xué)藝，而貓覺得老虎骨骼驚奇，是個(gè)可造之材就答應(yīng)了。一段時(shí)間后，老虎從貓這里學(xué)到了許多真本領(lǐng)。在覺得自己已經(jīng)學(xué)到了貓的全部本領(lǐng)后，老虎向貓撲去，貓無(wú)論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因?yàn)槔匣⒌谋绢I(lǐng)是貓一手教出來(lái)的啊。最終貓爬到了樹上，老虎卻不會(huì)爬樹。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很多當(dāng)師傅的為了日后防止徒弟反水，總是留有一手，最后當(dāng)徒弟的往往難以得到師傅毫無(wú)保留的真?zhèn)鳎霈F(xiàn)了一代不如一代的結(jié)局。那么如何搭配這一僵局呢?

這里我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來(lái)韓都衣舍的小組制一直受到社會(huì)各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵(lì)小組進(jìn)行分裂，這樣就能夠一直保持企業(yè)的活力。

為什么每個(gè)組長(zhǎng)也愿意將自己培養(yǎng)的得力干將分裂出去呢?因?yàn)轫n都衣舍還存在著“提成培養(yǎng)費(fèi)”，這一制度規(guī)定，如果一個(gè)小組的成員分裂出去，重新組建了一個(gè)新的小組，那么他作為新小組的組長(zhǎng)需要向原來(lái)培養(yǎng)他的組長(zhǎng)繳納一年的培養(yǎng)費(fèi)，即每月需要將自己10%的獎(jiǎng)金劃分給他原來(lái)的組長(zhǎng)。在這一制度的激勵(lì)下，這樣原來(lái)的組長(zhǎng)也愿意小組成員進(jìn)行分裂，因?yàn)榉至殉鋈ブ螅皖~外又多出一份收入，教會(huì)徒弟餓死師傅的窘境也就迎刃而解了。

我們?cè)賮?lái)看看被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長(zhǎng)發(fā)展能開店的徒子徒孫的。

海底撈將店長(zhǎng)的收入與徒弟的餐廳掛鉤，以鼓勵(lì)他們培養(yǎng)更多有才能的店長(zhǎng)。

在其店長(zhǎng)的薪酬收入中，設(shè)定了如下的提成比例以供店長(zhǎng)選擇：

A：其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%

B：其管理餐廳利潤(rùn)的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%

這里我們可看到，A選項(xiàng)永遠(yuǎn)是的經(jīng)濟(jì)來(lái)源只能依賴自己的經(jīng)營(yíng)，而單店的盈利肯定會(huì)存在一定的上限，而B選項(xiàng)，盡管其從自己經(jīng)營(yíng)店鋪只能夠享有0.4%的利潤(rùn)，但是店長(zhǎng)可從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得比運(yùn)營(yíng)自己餐廳更高的利潤(rùn)百分比。而這種方式的提成獎(jiǎng)金池不就在局限于個(gè)人單店的發(fā)展情況，而是多家徒子徒孫所經(jīng)營(yíng)的店鋪，就長(zhǎng)期收益而言，孰優(yōu)孰劣，一目了然。

海底撈以師徒制的方式將門店間利益綁定起來(lái)，引導(dǎo)各個(gè)店長(zhǎng)能夠多多培養(yǎng)獨(dú)擋一面的店長(zhǎng)，讓海底撈的市場(chǎng)占有率得到更大的提升。

與此同時(shí)，海底撈還任命15名曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任教練，由他們對(duì)門店進(jìn)行指導(dǎo)與支持，而這些教練的薪酬則與整體利潤(rùn)增長(zhǎng)量掛鉤。

我們?cè)倏纯吹略粕?。作為?dāng)下最受歡迎的相聲社團(tuán)，其培養(yǎng)機(jī)制以初期繳納學(xué)費(fèi)，由師傅傳道授業(yè)。在學(xué)成之后，其2年內(nèi)的演出費(fèi)用盡數(shù)歸由師傅所得。之后，相聲演員與社團(tuán)采取分成制的方式，即每場(chǎng)相聲演出的凈利潤(rùn)由演員與師傅進(jìn)行分賬，即徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢就越多，這也就是德云社愿意不斷培養(yǎng)新人的緣由。

Number 02 .

之前我們提到的都是新人培養(yǎng)之后能夠直接帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益的崗位，那么針對(duì)無(wú)法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益的崗位，諸如各類后臺(tái)輔助崗位、技術(shù)類人員等，上述提到的關(guān)于業(yè)績(jī)抽成的方式也就不再適合此類人員。那么我們?cè)撊绾渭?lì)管理者或者老員工去培養(yǎng)新人呢?

1. 設(shè)置人員培養(yǎng)的考核指標(biāo)

這里提到的關(guān)于人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計(jì)也需要進(jìn)行區(qū)分，并非直接強(qiáng)加人員培養(yǎng)的績(jī)效考核指標(biāo)。對(duì)于管理人員，崗位職責(zé)就包含有人員培養(yǎng)的職責(zé)，因此在其績(jī)效考核中就可以直接加入人才培養(yǎng)的指標(biāo)也是屬于情理之中。

但是對(duì)于經(jīng)驗(yàn)較豐富的老員工而言，強(qiáng)行加入績(jī)效人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)，只會(huì)激起員工的強(qiáng)烈反對(duì)。在這種情況下，就需要制定專項(xiàng)人才培養(yǎng)激勵(lì)獎(jiǎng)金，給予一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬從而激勵(lì)老員工有動(dòng)力去培養(yǎng)新人，同時(shí)需要對(duì)其培養(yǎng)工作進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。

但是光有績(jī)效考核指標(biāo)或者專項(xiàng)的人才培養(yǎng)激勵(lì)方案還不足以確保最終人才培養(yǎng)目標(biāo)的達(dá)成，原因在于還未明確將人員培養(yǎng)至何種程度才能夠算作其培養(yǎng)工作達(dá)到預(yù)期要求。

在此基礎(chǔ)上，就需要清晰設(shè)定人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為標(biāo)尺進(jìn)行衡量。以售前工程師為例，當(dāng)需要售前部主管培養(yǎng)出一個(gè)合格的售前工程師，其對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)就可以是他能夠獨(dú)立承擔(dān)銷售額為100萬(wàn)的項(xiàng)目的售前支持工作。

在這里“獨(dú)立”和“100萬(wàn)銷售額項(xiàng)目”的標(biāo)準(zhǔn)就能夠在日后進(jìn)行考核時(shí)不會(huì)出現(xiàn)模棱兩可的現(xiàn)象，從而確保最終培養(yǎng)目標(biāo)的達(dá)成。

2. 將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求

這種方式也是對(duì)于老員工或者中基層管理者培養(yǎng)新人的最為常見的方式，以人才培養(yǎng)的硬性指標(biāo)要求每個(gè)人都需要承擔(dān)起人才培養(yǎng)的職責(zé)。

即在確定你所需負(fù)責(zé)的培養(yǎng)對(duì)象后，就需要不遺余力的培養(yǎng)其個(gè)人能力，否則就會(huì)剝奪升職權(quán)利。其意思很明確，如果在公司未承擔(dān)起帶好徒弟的職責(zé)，那么也就意味著失去了晉升的機(jī)會(huì)，你永遠(yuǎn)只能經(jīng)營(yíng)自己的一畝三分地，長(zhǎng)期下去，只能依靠企業(yè)年度普調(diào)來(lái)獲得薪資的增長(zhǎng)。

這種方式對(duì)企業(yè)而言，既可以預(yù)防危機(jī)，又為公司儲(chǔ)備了足夠的人才。

首先這樣很好地解決了企業(yè)人才問題。即使某個(gè)人突然離職，也不用擔(dān)心工作的缺位，馬上就能夠有人能夠頂替工作。

其次能夠制約那些自以為是、將來(lái)可能自滿的人。因?yàn)橛凶銐虻娜藛T可以替代你，這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使你努力工作，提升個(gè)人能力。同時(shí)，作為師父的榮譽(yù)感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培養(yǎng)徒弟。

最后也是最為重要的就是，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)的要求限制，如果你拒絕承擔(dān)培養(yǎng)他人的職責(zé)，也就失去了升遷的機(jī)會(huì)。為了能夠晉升，當(dāng)然要更好地培養(yǎng)接班人，既激勵(lì)你又制約著你，讓你不得不向前進(jìn)，不得不追求進(jìn)步。

所以，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方式就會(huì)迫使師父帶出更多的徒弟。層級(jí)越高，人員培養(yǎng)的難度也就越高，如一位中級(jí)設(shè)計(jì)師如果想要晉升至高級(jí)設(shè)計(jì)師，就需要培養(yǎng)1名設(shè)計(jì)助理培養(yǎng)至初級(jí)設(shè)計(jì)師，而當(dāng)一名高級(jí)設(shè)計(jì)師想要晉升成為資深設(shè)計(jì)師，相應(yīng)的其人員培養(yǎng)要求就變?yōu)樾枰囵B(yǎng)2名中級(jí)設(shè)計(jì)師，以此類推。這樣就迫使師父不斷地前進(jìn)，不會(huì)落個(gè)被餓死下場(chǎng)。

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