一個員工離職后留下的坑，并不是再找一個人填上就萬事大吉了。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
權威機構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法：
照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作;
如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差別很大！
關于員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。
不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
Number 01 .入職2周離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題。
需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
Number 02 .入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題。
需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。
Number 03 .入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。
HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質(zhì)。
管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。
一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同一個部門換一個領導結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。
因此在1年內(nèi)離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
Number 04 .2年左右離職
2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關系。
這時的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。
作為企業(yè)，要每日三省吾身，察覺到公司內(nèi)的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
Number 05 .3-5年離職
3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。
但對企業(yè)來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
應根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道;
了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲;
調(diào)研職業(yè)市場供求關系，主動調(diào)整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。
Number 06 .5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。
另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠和冷落;
企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實際情況進行判斷，及時作出調(diào)整，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優(yōu)秀員工！
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