崗位職責(zé)型組織結(jié)構(gòu)適宜于傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)的“工、管、營(yíng)”分權(quán)結(jié)構(gòu),而高新技術(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理非常容易承接這類傳統(tǒng)模式而深陷錯(cuò)誤觀念。依據(jù)這類策略的要求,不管企業(yè)是由幾十人、或是數(shù)百人構(gòu)成,都免不了要設(shè)定總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)(工程)部。中,總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營(yíng):副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷部運(yùn)行;總工程師負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)相關(guān)部門]的日常事務(wù)。
當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷部努力爭(zhēng)取到項(xiàng)目訂單后,馬上通過總經(jīng)理協(xié)調(diào),轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程設(shè)計(jì)相關(guān)部門按用戶的要求開展需求量調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試,負(fù)責(zé)相關(guān)部門一下子忙亂了套,加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案。
如遇別的項(xiàng)目招投標(biāo)、應(yīng)急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí),工程設(shè)計(jì)相關(guān)部門的服務(wù)支持便無法到位。為此,企業(yè)務(wù)必具備將近1/4的工程技術(shù)人員儲(chǔ)備。這類組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:內(nèi)部溝通困難一一等級(jí)結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢;外部反應(yīng)遲鈍一等級(jí)結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的相關(guān)部門,而不是項(xiàng)目或客戶。這類策略顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的要求。
作為高新技術(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)該以項(xiàng)目為中心。最近幾年,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)涌現(xiàn)出了與崗位職責(zé)式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。這類結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求,把傳統(tǒng)的工程設(shè)計(jì)相關(guān)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理,并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃,由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請(qǐng)表。
對(duì)骨干人員的招聘,由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、優(yōu)選和完成。同時(shí),公司總經(jīng)理授于項(xiàng)目經(jīng)理解雇項(xiàng)目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提升了項(xiàng)目的運(yùn)行高效率,與此同時(shí)也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù),從而真正做到“因事設(shè)崗,因崗用人;精兵簡(jiǎn)政,少人高效”,提升了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。在這類組織結(jié)構(gòu)中,每個(gè)項(xiàng)目就如同一一個(gè)微型公司那樣運(yùn)行。
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