深圳ISO9001認(rèn)證公司:外包過程與采購過程的區(qū)別與聯(lián)系
外包過程和采購過程是既有區(qū)別也有聯(lián)系的二個概念,包括很多機(jī)構(gòu)的審核員對二概念也有區(qū)別不清楚
的地方。ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)在"4.1總要求"中提出對外包過程的要求，而沒有將其放到"7.4.1采購過程"中
，可見兩者有期差異性。這表明：標(biāo)準(zhǔn)對采購的要求，不能完全涵蓋對外包過程的要求。一些外包過程（
如產(chǎn)品的制造過程）的控制和管理雖然與采購過程的要求有類似之處，但不能劃等號。對于設(shè)計和開發(fā)類
的外包過程，更不能硬套采購過程的要求，應(yīng)制定相應(yīng)的程序和相關(guān)的文件對其實(shí)施控制和管理。
一、兩者的區(qū)別
1、目的有所不同
對外包過程進(jìn)行控制和管理的目的，是確保其滿足質(zhì)量管理體系所要求的過程能力。承包方必須按照
組織對過程事先策劃的安排（遵循所提供的程序或相關(guān)文件）進(jìn)行運(yùn)作。
對采購過程進(jìn)行控制的目的，是確保組織所采購的產(chǎn)品在質(zhì)量要求、交付和服務(wù)等方面符合己規(guī)定的采
購要求。尤其對于影響組織最終產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)品的采購，有效進(jìn)行供方選擇、評價和重新評價的控制至關(guān)
重要。
2、對象有所不同
對外包過程的控制和管理，側(cè)重于過程的監(jiān)視和測量，控制對象是過程，當(dāng)然也包括對過程的結(jié)果（
提供的產(chǎn)品）進(jìn)行驗(yàn)證。否則，無法充分證明其過程具備的能力。
對采購過程的控制，側(cè)重于產(chǎn)品的監(jiān)視和測量，控制對象是產(chǎn)品?？刂频闹饕绞绞沁M(jìn)貨驗(yàn)證，只有在"
適當(dāng)時"（包括特殊過程、關(guān)鍵過程或?qū)ψ罱K產(chǎn)品構(gòu)成重要影響時），可向供方提出某些方面的要求
（7.4.2條款），目的是使供方持續(xù)提供符合組織所要求的產(chǎn)品。
3、控制方法有所不同
對外包過程既要實(shí)施控制，又要進(jìn)行管理，涉及從輸入到輸出的整個運(yùn)作過程（包括其子過程）。如
對產(chǎn)品制造過程的外包，不僅應(yīng)對其過程實(shí)施必要的監(jiān)視，還應(yīng)從原材料驗(yàn)證開始，直至最終產(chǎn)品的監(jiān)視
和測量，都保持相應(yīng)的記錄。采購過程一般不涉及供方產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的管理，其控制方法緊緊圍繞供方所
提供的產(chǎn)品、交付和服務(wù)等方面進(jìn)行驗(yàn)證，除"適當(dāng)外"，很少要求供方必須進(jìn)行原材料進(jìn)貨驗(yàn)證、半成品
檢驗(yàn)和提供記錄或報告。
4、實(shí)施部門有所不同
對采購過程實(shí)施控制，主要責(zé)任者是組織的采購部門或供應(yīng)部門。若把設(shè)計和開發(fā)過程、產(chǎn)品防護(hù)過
程（如成品的儲藏和運(yùn)輸）、產(chǎn)品的監(jiān)視和測量過程（如房地產(chǎn)商委托監(jiān)理部門實(shí)施建房跟蹤）、服務(wù)過
程（如旅行社委托異地景點(diǎn)導(dǎo)游）等外包過程，一律有采購部門或供應(yīng)部門進(jìn)行控制和管理，顯然不合適
。只有將外包過程授權(quán)對口部門或由分管負(fù)責(zé)人實(shí)施控制和管理，才能取得預(yù)期的效果。
二、兩者的聯(lián)系
外包過程和采購過程具有一定的內(nèi)聯(lián)系。如采購過程中的選擇、評價和重新評價供方的方式，組織與
合格供方簽訂相關(guān)合同或協(xié)議的形式以及在"適當(dāng)時"對供方提出其他要求等，外包過程都可以借鑒。尤其
是產(chǎn)品制造過程的外包，很多要求都和采購過程的要求相類似，只是在控制程度和管理要求方面有所不同
，稍加補(bǔ)充和完善即可實(shí)施。
三、組織應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)
對采購過程如何控制，標(biāo)準(zhǔn)已給出了明確的要求。對外包過程如何控制和管理，則是一個新的課題。
筆者認(rèn)為：對組織最終產(chǎn)品不構(gòu)成質(zhì)量影響或稍有影響的外包過程（如產(chǎn)品包裝、運(yùn)輸或間接服務(wù)等），
可以參照采購過程對供方的要求實(shí)施控制。關(guān)注的重點(diǎn)，應(yīng)是對組織最終產(chǎn)品構(gòu)成重要影響的外包過程，
必須謹(jǐn)慎對待，不可掉以輕心，否則會影響質(zhì)量管理體系的適應(yīng)性、充分性和有效性?？刂坪凸芾響?yīng)雙管
齊下，不可偏重任何一項(xiàng)。
1.控制方法
（1）組織應(yīng)提供或批準(zhǔn)承包方所需的信息（如產(chǎn)品規(guī)范、圖樣、服務(wù)規(guī)范、過程程序、確認(rèn)準(zhǔn)則、驗(yàn)
收標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書和其他規(guī)定），并要求承包方按規(guī)定嚴(yán)格實(shí)施。
（2）向承包方提出或批準(zhǔn)過程基礎(chǔ)設(shè)施（不僅是設(shè)備一項(xiàng)）、過程環(huán)境的適用要求。
（3）向承包方提出崗位人員能力勝任的要求（包括適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、教育、技能和經(jīng)驗(yàn)）。
（4）向承包方提出對過程持續(xù)改進(jìn)（遵循PDCA過程循環(huán)）的要求。
（5）向承包方提出保持產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的運(yùn)作和對過程實(shí)施監(jiān)控的完整記錄。
2.管理方法
（1）組織應(yīng)實(shí)地考察、選擇、評價和重新評價承包方，并鼓勵或要求承包方建立和實(shí)施能夠覆蓋本組
織產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系或制定必要的質(zhì)量計劃。
（2）按外包過程的不同性質(zhì)，組織應(yīng)授權(quán)下屬對口部門實(shí)施管理，并制定相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，由對口
部門負(fù)責(zé)與承包方進(jìn)行溝通（包括簽訂合同和收集有關(guān)信息）。
（3）組織應(yīng)對外包過程進(jìn)行監(jiān)視和測量。如設(shè)立檢控點(diǎn)、設(shè)置必要的監(jiān)控儀器儀表、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析并
采用適用的統(tǒng)計技術(shù)，由專人進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查。必要時，對承包方進(jìn)行內(nèi)、外部的外包過程審核和定期
實(shí)施監(jiān)督審查，并將外包過程能力的綜合評價作為管理評審的輸入信息，從中尋找改進(jìn)的機(jī)會。
（4）要求承包方在發(fā)現(xiàn)過程和產(chǎn)品不合格或有潛在不合格的傾向時，及時采取糾正/預(yù)防措施，以確
保外包過程持續(xù)有效。
總之，應(yīng)把外包過程視同組織的內(nèi)部過程進(jìn)行控制和管理。
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