一、關(guān)于MRP的問題
關(guān)于MRP，是起源于1965的一種供應(yīng)鏈計劃理論，由Oliver wight(S&OP與IBP發(fā)明人)，Joe Olicky（訂貨點發(fā)明人），Georger Plossl（MRPII發(fā)明人）。 實現(xiàn)需求與物料供給資源的平衡。 在50多年的發(fā)展中，其內(nèi)核一直未發(fā)生根本性的變化。（然而奇怪的是....很多剛開始信息化的企業(yè)，卻很難用好MRP.....）
隨著時代發(fā)展，MRP逐漸難以適應(yīng)當前的時代，產(chǎn)生大量的問題
例如下面的狀況
如果將企業(yè)各產(chǎn)品的庫存狀況分為綠色完美optimal（剛剛好），黃色危險warnning，（多或少），紅色Too Much/Little(過多/過少）。Chad提出了BiModal雙模態(tài)的庫存狀況，大部分產(chǎn)品的庫存都長期處于兩個峰尖，要么過多，要么過少，只有少數(shù)是處于中間剛好的狀態(tài)。
這樣就引發(fā)了三個問題：
+ 庫存狀況糟糕（過多導致呆滯）
+ 服務(wù)水平狀況糟糕（過少導致交付差）
+ 大量浪費（加急補貨與額外運維）
Chad認為產(chǎn)生這些問題的原因是因為...50多年過去了，時代不一樣了
這個叫做New Normal 新常態(tài)，并做了1965年與2013年的外部環(huán)境對比:
沒想到外國人也說新常態(tài)，一直以為是國產(chǎn)原裝理論...
簡單來說，就是類似VUCA一樣，外部需求變化波動，供應(yīng)市場也風起云涌，一切都是不可預知不可預測的........(想想公司慘不忍睹的預測準確率）
二、關(guān)于Flow
對于新時代，應(yīng)該怎么辦吶？
Chad搬出了MRP發(fā)明人Plossl法則，
開始瘋狂吹一個詞【Flow】（不是Rap里那個Flow）
說企業(yè)里財務(wù)，市場，采購，生產(chǎn)，質(zhì)量目標都是Flow
咋翻譯吶？ Flow 加快流動！
錢流動快，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率高。
貨物流動快，庫存周轉(zhuǎn)率高
信息流動快，需求響應(yīng)高
所以企業(yè)啥都得流動快，.....
Chad搬出了一堆名人站臺，說都是為了Flow
Lean大野耐一，Sigma戴明，TOC高德拉特
Mass Production福特 Operation Management 泰勒（沒有斯威夫特..）Management Accounting的唐納森布朗（發(fā)明杜邦分析法）
Flow流動是企業(yè)的根本，所以物流信息流資金流都在快速運轉(zhuǎn)
但與此同時，Bullwhip 牛鞭效應(yīng)的危害巨大.....
供應(yīng)鏈像根鞭子，客戶抓著鞭子頭輕輕一抖，0.3厘米的波動，隨著供應(yīng)鏈傳遞，在鞭子尾巴上就掀起10米高的驚濤駭浪........
然后這鞭子就抽在了搞供應(yīng)鏈人的身上。Chad說這不行，要有新辦法，叫Decoupling解耦，（其實也是老辦法，搞緩沖庫存嘛.....）
注意component與Sub-assembler之間的那個三色庫存
就像是海邊的防浪堤，可以抗擊海浪的沖擊（漲潮還是挺嚇人的）
再回來看MRP，左邊那個MRP就是三國曹操的連鎖鐵船......
一旦一個船失火，就火燒連營，禍及央池.....
響應(yīng)慢，則庫存堆積，響應(yīng)快，則疲于奔命.....
而右邊，每個關(guān)鍵料件或半成品或存儲點都做了緩沖庫存.....
起到了防浪堤 的作用，無論需求端怎么波動，對后段凈需求都不會有太大幅度影響
這就是DDMRP第一個核心理論【Strategy Decoupling】戰(zhàn)略解耦點.....
三、關(guān)于DDMRP理論提出
上一篇說道MRP這個60年代老古董不適合現(xiàn)在時代，但是現(xiàn)在依然有著廣泛的運用。Chad將最常用的兩套計劃體系進行對比Lean與MRP，
MRP這種中心化大腦決策，與Lean這種去中心化的流程銜接看板拉動有著顯著差別（不太了解的觀眾，可以看著圖自行想象下） 。
以下個人理解
MRP中心化計劃，一般每周運行一次，進行供需平衡，將待采購PO，待生產(chǎn)WO信息同步給所有給采購，生產(chǎn)，計劃，訂單。每次運行后所有計劃都會根據(jù)最新狀況進行大幅度調(diào)整。
Lean去中心化計劃，是基于設(shè)定的流程與步調(diào)速率，從下游按客戶需求向上游進行信息拉動，信息不是一次性同步的，而 是實時逐級傳遞到位（注：傳遞的周期很長，其實同步性是比較差，尤其在工序較長，比如PCB、LCD等半導體行業(yè)，工藝布局明顯，回流眾多、Qtime嚴重的場景，JIT方式基本不適應(yīng)）。
這兩個長久以來，有點像是兩個門派，一個代表Pull拉動派，一個代表Push推動派，好壞、應(yīng)用場景、成效，就像哈姆雷特....一萬個人有一萬種解讀。這也是管理類概念的通病......
需要注意的是，調(diào)度（注：記住，是調(diào)度而不是計劃）三大體系是Lean，MRP與TOC，為什么不提TOC？？？
提這倆個 是為了批判，因為創(chuàng)始人Chad以前是Gadratt（TOC創(chuàng)始人）的弟子，就是要用TOC理論改造MRP），所以就不會把TOC拿出來批判了。
接下來，就是談MRP與Lean這兩兄弟的缺陷，注意這里批判的方法論,用的是TOC的沖突圖.........哈哈
以下是個人理解：
Lean是實時執(zhí)行層，甚至可以到時分秒級別，這里掛個看板，5月24日早上8:30:00需要A零件100個到達1號車間T設(shè)備線邊庫。
MRP是較宏觀些的計劃層，基本是到天，可以計算出全局結(jié)果，5月24日需要有A零件100個入庫。（對，MRP不光時間模糊些，位置也不會那么精確，所以系統(tǒng)庫存看著有，現(xiàn)場就是找不到，這樣的狀況可不少見，呵呵）
1 MRP缺陷：物料間強依賴關(guān)系，導致全局變化全局混亂...
Lean是靠Kanban看板驅(qū)動，每個所有決策是獨立進行
MRP是靠計算規(guī)則全局驅(qū)動，物料間依賴關(guān)系極強
客戶來一張緊急訂單，全局計算后，所有在執(zhí)行訂單都受到影響
采購跟著瘋了，生產(chǎn)瘋了，計劃瘋了，物流瘋了......
2 Lean的缺陷：需求變化后無法全局同步計劃，需要逐級傳遞，有滯后性
Lean是下游給上游計劃，這個鏈條很長，如果需求頻繁變化，從版本1,2,3，4，下游變成4了，中間還在按2執(zhí)行，最上游還在按1執(zhí)行....
說完了傳統(tǒng)理論的危害，就輪到主角閃亮登場了
chad融合了MRP，DRP，Lean，TOC，Six Sigma，Innovation發(fā)明了這個
并不只是隨便說說....是真的這么做了，后面會展開
Chad說關(guān)于DDMRP是什么，就要看他不是什么！
—DDMRP不是全部MTO按單生產(chǎn)（ 但也是最好的MTO方案）
—DDMRP不是堆庫存 （上一篇很容易認為是堆庫存，雖然的確堆了）
—DDMRP不是簡單拉動計劃（很容易認為是需求拉動，雖然拉了）
此地無銀三百兩，隔壁王二不曾偷，大概就是這感覺
最后的最后，Chad提到DDMRP不是....
隨時隨地根據(jù)實時需求信號感知，然后實時變更所有計劃形成自適應(yīng)拉動
額...感覺這是IOT，AI，RPA 吹起來的理想供應(yīng)鏈世界
自適應(yīng)，自感知，自優(yōu)化，自學習，自決策 供應(yīng)鏈計劃
很殘酷的被嘲諷了.....
（說起來，這個實現(xiàn)了，就是采購/生產(chǎn)/物流的末日....而這樣的末日我一直在經(jīng)歷..........)
DDMRP五大步驟，Position這個就是上一篇戰(zhàn)略解耦，不過沒提詳細做法。
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DDMRP這個理論體系是DD理論一部分，不知道跟Gartner的DDVN需求驅(qū)動價值鏈是不是一回事，感覺顯著的...........不是一回事（Gartner這種概念驅(qū)動的咨詢。。。)
DDMRP管理怎么生成Supply order（很廣泛，可以是調(diào)撥單，生產(chǎn)訂單，補貨單，采購單....總之是供應(yīng)計劃的執(zhí)行）
DDS 需求驅(qū)動的排程，不知道啥玩意，準備后面研究下，由于TOC是排程理論的尚方寶劍，嚴重懷疑就是包裝后TOC，F(xiàn)inite control point不會就是瓶頸換個說法把......哈哈
DDE需求驅(qū)動的執(zhí)行，基本可以打包票，就是TOC的內(nèi)容升級，已經(jīng)很清楚的寫了Buffer management 緩沖管理.....
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美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS：American Production and Inventory Control Society）對物料需求計劃的定義：物料需求計劃就是依據(jù)主生產(chǎn)計劃（MPS）、物料清單、庫存記錄和已訂未交定單等資料，經(jīng)由計算而得到各種相關(guān)需求（Dependent demand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術(shù)。
其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存記錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預測，將實際的客戶訂單數(shù)與科學的客戶需求預測相結(jié)合即能得出客戶需要什么以及需求多少。
物料需求計劃（MRP）是一種推式體系，根據(jù)預測和客戶訂單安排生產(chǎn)計劃。因此，MRP基于天生不精確的預測建立計劃，“推動”物料經(jīng)過生產(chǎn)流程。也就是說，傳統(tǒng)MRP方法依靠物料運動經(jīng)過功能導向的工作中心或生產(chǎn)線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產(chǎn)來降低單位成本而設(shè)計。計劃、調(diào)度并管理生產(chǎn)以滿足實際和預測的需求組合。生產(chǎn)訂單出自主生產(chǎn)計劃（MPS）然后經(jīng)由MRP計劃出的訂單被“推”向工廠車間及庫存。
1. 需求的相關(guān)性：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。例如，根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。不但品種數(shù)量有相關(guān)性，需求時間與生產(chǎn)工藝過程的決定也是相關(guān)的。
2. 需求的確定性：MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。
3. 計劃的復雜性：MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有零部件需要數(shù)量、時間、先后關(guān)系等準確計算出來。當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，零部件數(shù)量特別多時，其計算工作量非常龐大，人力根本不能勝任，必須依靠計算機實施這項工程。
制訂物料需求計劃前就必須具備以下的基本數(shù)據(jù)：
第一項數(shù)據(jù)是主生產(chǎn)計劃，它指明在某一計劃時間段內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)出的各種產(chǎn)品和備件，它是物料需求計劃制訂的一個最重要的數(shù)據(jù)來源。
第二項數(shù)據(jù)是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每種物料需求的數(shù)量，它是物料需求計劃系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。
第三項數(shù)據(jù)是庫存記錄，它把每個物料品目的現(xiàn)有庫存量和計劃接受量的實際狀態(tài)反映出來。
第四項數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。
應(yīng)該說，這四項數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要、缺一不可的。缺少其中任何一項或任何一項中的數(shù)據(jù)不完整，物料需求計劃的制訂都將是不準確的。因此，在制訂物料需求計劃之前，這四項數(shù)據(jù)都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執(zhí)行的數(shù)據(jù)。
一般來說，物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計劃導出有關(guān)物料的需求量與需求時間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時間的計算思路。其基本計算步驟如下：
1.計算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。
2.凈需求量計算。即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。
3.批量計算。即由相關(guān)計劃人員對物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈 需求量計算后都應(yīng)該表明有否批量要求。
4.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關(guān)計劃人員來規(guī)劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。
5.下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。
6.再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應(yīng)地更新物料需求計劃有關(guān)部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實際的條件和狀況。
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