如何在以項(xiàng)目制為主側(cè)重研發(fā)的企業(yè)里主導(dǎo)質(zhì)量管理

文章原創(chuàng)：姜傳武（John Jiang） 資深質(zhì)量&焊接 咨詢&培訓(xùn)師（18501797352）

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? ? ? ? ? ? ? ? ? 每一條理論、每一項(xiàng)規(guī)定，都會(huì)用最通俗的方式告訴你們其本源，這是作者的基本信條和職責(zé)！

下面是我從6SQ質(zhì)量論壇上看到的一個(gè)帖子，這是一個(gè)2013年的帖子，但現(xiàn)在看起來(lái)還是很有普遍性的，尤其是針對(duì)以定制化、項(xiàng)目化為運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)模式的企業(yè)來(lái)說(shuō)。問(wèn)題提出來(lái)這么久了，但我還是忍不住分享一下我的想法，因?yàn)槲乙苍?jīng)在這種類型的企業(yè)中工作過(guò)。下面是這個(gè)帖子的內(nèi)容（摘錄）：

今天面試了一家以項(xiàng)目制和細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，應(yīng)該問(wèn)題不大。與老總談了一個(gè)多小時(shí),老總坦言我應(yīng)該是第一人選。公司期望質(zhì)量管理要系統(tǒng)化和實(shí)用化，能站在運(yùn)營(yíng)角度看質(zhì)量，善于卡位。請(qǐng)各位大師指點(diǎn)一下。公司背景：

??? ?公司由高端研發(fā)和銷售人員創(chuàng)立10年,客戶相對(duì)來(lái)講是國(guó)際高端客戶.質(zhì)量負(fù)責(zé)人幾乎每年都換,老總的感覺(jué)是質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向.公司高層對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人員的期望是,穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運(yùn)營(yíng)的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對(duì)高層精力的牽扯。

??? ?公司目前是以項(xiàng)目制為主導(dǎo)的管理體制, 公司質(zhì)量部門負(fù)責(zé)SQE和CQE部分,產(chǎn)品質(zhì)量控制在項(xiàng)目手中。

??? ?公司高層關(guān)注的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)和對(duì)應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)。

??? ?公司對(duì)我的職位不要求技術(shù),但在管理的系統(tǒng)性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運(yùn)營(yíng)。

如果你負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理你會(huì)怎樣做?

下面是我的理解：

在這里我不引入具體的產(chǎn)品研發(fā)流程，更不談某某質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，我是拋開一切標(biāo)準(zhǔn)框框，只從最基本的質(zhì)量管理的原理上來(lái)分享一下，但是我相信，下面的觀點(diǎn)和做法的建議，也會(huì)與主流的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)管理流程相一致的！

1、既然這家公司的基本運(yùn)營(yíng)模式是項(xiàng)目和銷售為主導(dǎo)、定制化類型的，那么，在建立公司級(jí)的管理體系和管理機(jī)制時(shí)（策劃），就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)于這種類型，否則，你在一個(gè)具體的項(xiàng)目之內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量管理時(shí)，就會(huì)坐在一個(gè)空中樓閣中，缺乏支持。

所以，你要給你的未來(lái)的老總一個(gè)管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質(zhì)量”的觀念，站在滿足客戶需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質(zhì)量管理

1）在業(yè)務(wù)層面上，拿什么來(lái)抓住客戶的心、拿什么來(lái)PK你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不僅僅是價(jià)格方面，還有質(zhì)量方面，質(zhì)量是要通過(guò)功能和性能上來(lái)體現(xiàn)的，而不僅僅是開箱質(zhì)量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機(jī)，主打的是照相功能上的優(yōu)勢(shì)，蘋果的優(yōu)勢(shì)是體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。這決定著在下一步資源上的投入，包括內(nèi)部的資源和外部的資源，如合作方和供應(yīng)鏈方面的資源。

在這個(gè)層面上，質(zhì)量負(fù)責(zé)人要引入業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者（包括內(nèi)部的跨職能和外部的戰(zhàn)略合作方）、競(jìng)爭(zhēng)力分析、卡諾模型、價(jià)值分析、SWOT分析等等。

2）下一個(gè)層面是在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系上，在于如何在整個(gè)組織范圍內(nèi)的架構(gòu)上，建立一個(gè)有利于定制化項(xiàng)目運(yùn)行的系統(tǒng)！

在組織架構(gòu)上，各種職能（市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、供應(yīng)商開發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、安裝、客戶服務(wù)，甚至財(cái)務(wù)和HR），應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品線來(lái)進(jìn)行分配，而同時(shí)還要存在傳統(tǒng)的職能部門，不過(guò)傳統(tǒng)部門的管理權(quán)重降低了，這些職能人員要接受所屬業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的經(jīng)理的直接管理了，傳統(tǒng)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)的是：人員的資質(zhì)、人員的提供和人員專業(yè)水平的輔導(dǎo)和提升上。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行、對(duì)所有參與這個(gè)項(xiàng)目的職能和人員進(jìn)行統(tǒng)籌管理，同時(shí)涵蓋C(成本）、Q（質(zhì)量）、D（交付)三個(gè)方面，這才是一個(gè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向的工作機(jī)制！

在工作職責(zé)上，所有職能都圍繞客戶的C、Q、D來(lái)工作，只是具體展開了而已，同時(shí)要融入TQM的理念和要求，每個(gè)職能在負(fù)責(zé)進(jìn)度、工期和成本的同時(shí)，也必須有質(zhì)量方面的責(zé)任和績(jī)效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的好與壞！

注意：在質(zhì)量的責(zé)任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項(xiàng)目為主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式。沒(méi)有TQM，質(zhì)量經(jīng)理就很難做，就會(huì)與只追求效率、進(jìn)度和成本的職能部門產(chǎn)生對(duì)立和沖突！

在工作程序上，要制定過(guò)程之間和職能之間的協(xié)同工作機(jī)制，就是說(shuō)：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰(shuí)、供應(yīng)商是誰(shuí)，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購(gòu)，他的顧客是誰(shuí)？是生產(chǎn)，生產(chǎn)對(duì)采購(gòu)有著采購(gòu)周期和質(zhì)量的要求，所以采購(gòu)的工作輸出和要求就是C、Q、D三個(gè)方面的要求了，采購(gòu)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有很大一部分將來(lái)自于生產(chǎn)了。

這個(gè)層面要用到過(guò)程要素模型，包括過(guò)程之間的接口和接口之間如何協(xié)同工作，例如：合同簽訂這個(gè)過(guò)程，跟它接口的過(guò)程有財(cái)務(wù)（成本）、研發(fā)（定制化產(chǎn)品的研發(fā)周期和質(zhì)量要求）、生產(chǎn)（工期和質(zhì)量要求）、采購(gòu)（工期和成本要求），這些過(guò)程的責(zé)任者將會(huì)在合同評(píng)審時(shí)進(jìn)行全面的評(píng)估。研發(fā)設(shè)計(jì)呢，它的接口就是市場(chǎng)（客戶需求）、銷售（價(jià)格、工期）、采購(gòu)（技術(shù)交底與反饋）、質(zhì)量、生產(chǎn)（技術(shù)交底與反饋），等等，具體的活動(dòng)包括設(shè)計(jì)評(píng)審、可制造性分析、向供應(yīng)商的技術(shù)交底等。在這個(gè)過(guò)程要素模型當(dāng)中，還涉及到不同層次的過(guò)程中所用到的工作程序、工具、規(guī)范等（注：一個(gè)大過(guò)程，如研發(fā)，可以分為若干下一級(jí)的小過(guò)程），應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行策劃和制定，將來(lái)好應(yīng)用到具體的項(xiàng)目當(dāng)中去，例如在研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，會(huì)用到項(xiàng)目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計(jì)劃等。

同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項(xiàng)目主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式。

2、在體系架構(gòu)上策劃好了，就要談在具體的項(xiàng)目里如何進(jìn)行質(zhì)量管理了。上面提到了TQM的機(jī)制，既然市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研的質(zhì)量（需求的識(shí)別）了、研發(fā)人員負(fù)責(zé)研發(fā)的質(zhì)量了、采購(gòu)負(fù)責(zé)物料的質(zhì)量了，那么是不是可以不需要專門的質(zhì)量人員了呢？ 當(dāng)然不是！

TQM的管理機(jī)制和體系，一旦制定好了，就要在一個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中運(yùn)行。具體的檢測(cè)、產(chǎn)品合不合格，質(zhì)量職能的人員是沒(méi)有必要具體管了，要管就會(huì)引起沖突！他們的工作是：在流程層面上和過(guò)程層面上的控制和改善，對(duì)運(yùn)行的有效性進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是審核，從中發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)，具體體現(xiàn)在：系統(tǒng)策劃上有哪些漏洞、具體執(zhí)行上存在什么問(wèn)題等。還有運(yùn)行過(guò)程中對(duì)所出現(xiàn)的問(wèn)題的解決，質(zhì)量人員應(yīng)是站在系統(tǒng)和過(guò)程的層面上來(lái)分析原因和制定改善措施了，而不是技術(shù)層面。

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