7則質量管理故事，背后
1、降落傘的故事（0 ppm）
第二次世界大戰(zhàn)中期，美國生產的降落傘的安全性能不夠，雖然在廠商的努力下，合格率已經提升到99.9%，但還差一點點。軍方要求產品的合格率必須達到100%。可是廠商不以為然，他們強調，任何產品都不可能達到絕對100％的合格，除非出現(xiàn)奇跡。
但是，降落傘99.9％的合格率，就意味著每一千個跳傘的人中有一個人會送命。后來，軍方改變了檢查質量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人背著這個傘，親自從飛機上跳下。
這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了，不合格率立刻變成了0！
類似的事情我也曾遇到過：2014年，我們有一家供應商為我們生產點火線圈。因為供應商老板跟我們集團采購有些詭異的關系，所以這家供應商顯得有點傲慢。
在審核過程中，我提及汽車行業(yè)要求乙方提供的產品滿足0PPM的交付目標，也就是不允許有不良品流到客戶端。
這時候供應商的經理哈哈大笑，對著我說:”0PPM怎么可能？？？任何工藝過程都不可能滿足0PPM的”
我跟她說：0PPM是指你們交付給我們的產品滿足0PPM，至于你們在過程中有多少不良，理論上講我們并不關心。如果你在產線末端增加100%檢，你內部的不良是50%也與我無關，這是你們成本控制的事情。
然后我同樣講了降落傘的故事，告訴她：如果在野外遇到緊急情況，你的車打不著火，無法啟動，也許有人會因此喪命的！
供應商不說話了…
2、沒有國界的競爭
“日本在上世紀四五十年代產品質量問題嚴重，‘東洋貨’在國際市場上名聲非常不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年提出了‘質量救國’的口號，狠抓質量，各企業(yè)也紛紛響應。若干年之后，日本產品質量有了根本性改觀，一些企業(yè)為了占領國際市場，采取許多奇招展示自己產品不同一般的質量。
一次，日本西鐵城鐘表為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投下來。
當幸運者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時，都高興地奔走相告。于是，西鐵城鐘表銷路打開。日本的許多產品就是這樣，依靠過硬的質量跨出國門，在國際競爭中連連取勝。”
做了這么多年的SQE，說實話，對日本產品還是比較信任的。雖然近些年有媒體曝出某些日本企業(yè)造假等負面消息，但是在我們汽車行業(yè)，基本離不開日本。從原材料東麗，新日鐵，住友小倉到零部件愛信，電裝，普利司通，甚至有些精密設備發(fā)那科，雅馬哈很多日本的東西著實讓供應商不得不買。
上周在審核PCBA供應商的時候，他們工藝經理很激動地給我展示其雅馬哈全自動PCBA組裝線。他興奮地說：日本這設備非常好，如此快速、精準、往復的插放，點膠，焊接，封裝，檢驗，出錯率是0.這對電機，絲杠的精度和壽命都是極限要求。
我看著暗箱玻璃中頻繁地閃爍著紅光，紅光中機械手噌噌噌地往復抓取，插放，忙得不亦樂乎。深深感受到：質量才是王道，價格是質量的衍生品。
3、質量監(jiān)督員
這次去古交采訪，聽到水電三局聯(lián)接段項目部質安部為了維護PCCP管安裝質量，幾次讓工程停下返工的故事，他們這種“不怕一萬，就怕萬一”的工作精神，正是王新義局長所倡導的“百分之一就等于百分之百”精神的真實寫照。
在5號洞回填澆筑砼時，水電三局聯(lián)接段項目部質安部的荀亞文，從一個很小的洞孔鉆進砌墻內，檢查砼澆筑質量，發(fā)現(xiàn)上一節(jié)的砌墻倒塌了一部分，馬上讓施工人員停工，重新砌墻，這可讓工人們發(fā)了憷。砌墻倒容易，但砼一停止?jié)仓R上就會凝固在泵管里，20多米長的泵管和泵就必須拆下來清洗，這可是一件廢時廢勁的工作。
工期緊張，工人們讓他睜一只眼閉一只眼過去算了。荀亞文可不干，工程質量來不得半點馬虎，萬一PCCP管由于這里的砼澆筑沒夯實，造成管子震動崩裂的事故，那后果不堪設想。他把住了洞口，工人們拗不過他，只好拆下了泵管。
在上游AP9彎點有60M回填明槽，施工隊在回填碾壓時，沒有檢查就進行了下道工序，質量檢查沒記錄。質量檢查員員堅決不同意，質量數(shù)據(jù)必須是實事求是，不能有半點虛假。經返工檢查，他們的碾壓是合格的。盡管他們返工用了兩天時間，但他們不后悔。因為返工后他們的心都踏實。
在3號洞PCCP管安裝過程中，有一節(jié)管子的管縫達47毫米，比標準19～44毫米超了一些，這時后面已裝了四節(jié)管子，質量檢查員在抽檢管縫時發(fā)現(xiàn)這一情況后，馬上要求返工。在洞里返工，施工面狹窄，一節(jié)PCCP管重達30噸，要拆除難度有多大可想而知的，但他們沒有放過這一質量隱患，硬是用拖管機把三節(jié)PCCP管從洞里拔出來，重新安裝了這節(jié)管子。
幾次事故后，他們從中吸取教訓，制定了在管子安裝過程中，質安員必須自始至終在施工現(xiàn)場的制度，杜絕了類似的事故發(fā)生。
三現(xiàn)主義，是日本質量大師提出的一種質量精神。任何質量活動都必須在現(xiàn)場完成，拒絕坐在辦公室里面空想，虛構。到現(xiàn)場去，找到實物，用數(shù)據(jù)說話從而避免模糊不清。
突然想起每天19點38分播出的《焦點訪談》，用事實說話，焦點訪談!
4、買不走的質量
消費者購物，買的就是質量，可生活中就有“買不走”的質量。這倒不是因為商品本身的質量有問題，而是因為，有一種質量是無法用鈔票購買的。來聽Eric給你講個故事。
有一次，我的朋友到一家久負盛名的拉面店吃牛肉面，臨行前特地帶了一只飯盒，準備吃完后給自己的孩子也帶一份回去。當服務員將兩碗面端來，他剛要將其中一碗倒入飯盒，卻被拉面的老師傅制止：“你這是干什么？”
朋友不解地回答：“我?guī)б煌牖厝パ?”
“那你為什么不早說?”
“為什么要早說呢?”
“為什么!等你把面吃完了，拿回去的這一碗面還能吃嗎?早就糊掉了!”
朋友一聽，笑了：“沒關系，不過帶回去給孩子吃，沒關系的!”
“不行!我不管是給誰吃的，我們這個店是有招牌的。如果要帶回去，等你吃完了，我再另做一碗。開玩笑，這樣的面不是砸我們的招牌嗎?”
“可我沒時間等呀!孩子快放學了。”
“不會讓你久等的。保證你一吃完面，正好可以提走。以后最好是帶著你的孩子過來吃，我們這面的質量是買不走的。”
好一個“買不走”的質量！朋友既驚訝又感動。他終于明白為什么附近面館林立，而惟獨這一家口碑最好，生意最興旺，要不是自己多此一舉，可能吃一百碗也未必明白真諦。
SQE要善于傾聽供應商的意見，雖然你貴為客戶，但是供應商往往更了解他自己的產品和工藝。他自己積累的經驗學習卡(LLC)可能是你們公司的百倍或者千倍。
有很多公司的研發(fā)，設計都非常年輕，其實很難設計出好的產品，那么這個時候需要傾聽供應商的建議，在設計評審過程中放下客戶姿態(tài)，瞬間回歸小學生，當搜集了全面的供應商建議，你再去優(yōu)化你的設計，那么后期質量問題往往就很少了。
5、割草男孩
一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草?”
陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
陳太太回答：“我的割草工也做了。”
男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”
男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎?為什么還要打這電話?”
男孩說：“我只是想知道我做得有多好!”
質量，交付，價格，服務這是評定供應商的4大模塊，如果供應商想要不被替換掉，那就要在這4方面努力。建立合理的組織架構，快速的反應機制，杜絕浪費的思想，這樣才能讓你利于不敗之地。
6、德國人的規(guī)則
有一篇嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。
結果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。
面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎?”
不管這則故事的真與假，最近有幸和我們單位60歲的德國技術專家對供應商的設計進行了一次評審。老爺子在西門子干了一輩子，在產品設計和安全方面可以說是法師級人物。在設計評審過程中，產品設計的錯誤思路，公差標注的錯誤方式都要被指出并修改。就連圖紙上字體的大小，格式，布局以及哪里應該有空格都指出來了。
e.x.供應商圖紙上標準NM代表力矩的單位牛米，但是老爺子還是指出應該標注為Nm。供應商的設計者幾經崩潰，但是經過2天的設計評審，他們突然發(fā)現(xiàn)自己的圖紙真的高大上了很多。
老爺子有句話很經典，我認為我要分享給所有的SQE：這是圖紙，是最高級別的標準，是不能引起任何疑議或存在第二種解讀方式的。瞬間我們膜拜了~
7、逃跑的袋鼠
一則寓言里說的：有一天，幾只袋鼠從籠子中，跑出來。管理員見狀大驚，忙把籠子加高了一尺。結果，第二天袋鼠仍然從籠子中跑了出來，管理員便將籠子加高了一米。
他們以為從此袋鼠再也不會逃逸，但事實卻是，第三天，袋鼠們又出現(xiàn)在籠外。管理員接著將籠子加高了兩米。旁邊籠子的河馬問：“你們覺得他們把籠子加高到什么地步才算完?”袋鼠們說：“不知道，只要他們繼續(xù)忘了鎖門的話，加高到多少米也沒有用。”
你不找到問題發(fā)生的根本原因，那么問題永遠都不會被解決，同時你還會有不斷的成本投入，不從根本上解決問題是最愚蠢的管理。
所以請大家提醒你的供應商：找到問題發(fā)生的根本原因，找到問題流出的根本原因，找到問題的管理原因。不要做一名差不多先生，因為差不多就是差很多!
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