質(zhì)量回溯，這個詞，在華為是一個高頻的詞匯。這個意味著出了質(zhì)量問題，要打板子（通報批評、黑事件、扣獎金、降級等等），所有的人都怕見這個詞。
用過華為第一代手機，D1、P1、D2的型號的手機的用戶都知道：問題比較多，即使是后來銷售量不錯的P6也有各種各樣的問題。
但是隨著P7、榮耀6、Mate7等新一代手機開始展現(xiàn)，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)的時候，迅速在市場上獲得好的銷量和口碑的時候，你是不是在疑惑：華為是怎么做到的?
今天我們來介紹一個概念“質(zhì)量回溯”。
質(zhì)量回溯，這個詞，在華為是一個高頻的詞匯。這個意味著出了質(zhì)量問題，要打板子(通報批評、黑事件、扣獎金、降級等等)，所有的人都怕見這個詞。
01、質(zhì)量回溯的概念
華為公司作為 IPD 流程成功應(yīng)用的典范，結(jié)合 CMM 建立了一系列的使能流程，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。華為公司作為流程建立的典范，為了持續(xù)改進質(zhì)量管理體系、提高客戶的滿意度，在公司內(nèi)部提出了質(zhì)量回溯的概念。
在降低缺陷的糾正成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度方面取得了一定的成績，是質(zhì)量回溯活動成功開展的典型企業(yè)。
華為公司的成功經(jīng)驗，不僅能讓準備開展質(zhì)量回溯的企業(yè)看到希望，也能獲得開展該項活動的經(jīng)驗;同時，通過統(tǒng)計分析，總結(jié)質(zhì)量回溯活動開展以來的情況，對當(dāng)前階段的問題進行根因分析，對完善華為公司的質(zhì)量回溯體系做出一點探討，供后續(xù)企業(yè)借鑒，以免再犯同樣的錯誤。
通過質(zhì)量回溯制度的建立，將華為公司以前一些零散的改進流程和應(yīng)急處理流程串接在一起，形成了一個系統(tǒng)的體系。
例如：原來華為公司某個產(chǎn)品組發(fā)現(xiàn)使用的芯片存在一個 BUG(即設(shè)計上造成的缺陷)，只能通過郵件知會其他的產(chǎn)品組;收到郵件的產(chǎn)品組才會去確認本產(chǎn)品組是否有同樣的問題。至于是否知會其他產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線有沒有對使用相同芯片的產(chǎn)品進行排查，沒有流程進行跟蹤和保證。
在建立質(zhì)量回溯體系之后，就可以在改進措施推廣的環(huán)節(jié)明確要求發(fā)現(xiàn)問題的項目組必須及時知會其他的項目組，并且需要接收知會的項目組反饋回執(zhí)，才能確認該環(huán)節(jié)完成，流程才可以關(guān)閉。如此可避免人為(管理)的因素導(dǎo)致遺漏。
并且以前發(fā)現(xiàn)的外購芯片 BUG 沒有數(shù)據(jù)庫進行存放。現(xiàn)在有了質(zhì)量回溯電子流，可以將發(fā)現(xiàn)的外購芯片 BUG 的現(xiàn)象、應(yīng)急處理措施和有效規(guī)避措施都記錄下來，為產(chǎn)品后來的改進或新開發(fā)提供參考。
質(zhì)量控制是前向的、和流程相結(jié)合的過程，而質(zhì)量回溯則是后向的過程。質(zhì)量控制的目的是為了保持質(zhì)量水平;質(zhì)量回溯是為了提高質(zhì)量水平。
只有增加了質(zhì)量回溯，質(zhì)量體系才完善，才能形成閉環(huán)，和質(zhì)量控制一起共同保證產(chǎn)品的質(zhì)量。有了質(zhì)量回溯的流程，才能真正得保證質(zhì)量體系持續(xù)改進。
如果項目出了問題，不論是進度方面，還是質(zhì)量方面，都沒有合理的獎懲制度，并且沒有做好回溯工作，不分析根因，責(zé)任不到戶，大家自然就不在乎進度也不在乎質(zhì)量。
例如：有些初創(chuàng)型公司，就是糊里糊涂的過，一開始設(shè)定“項目交付日期”，這是發(fā)現(xiàn)大家沒有動力，不在乎這個時間。然后“項目交付日期”設(shè)置為“dead line”，搞不定就滾蛋，搞得好來點獎金。但是那個獎金又沒有與市場價值對等，而且分到每個人手里，又沒有多少。
當(dāng)deadline臨近的時候，發(fā)現(xiàn)根本完不成任務(wù)，于是deadline一變再變，因為把大家開掉了，就沒有人干活了。因為說過的話不作數(shù)，所以威信掃地，再也沒有人在乎所謂的deadline，因為根本死不掉，也發(fā)不了財。
02、???????質(zhì)量回溯的目的
質(zhì)量回溯活動的根本目的是增強客戶的滿意度。質(zhì)量回溯通過質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進，進而完成過程的持續(xù)改進，從而推動產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進，實現(xiàn)增強客戶滿意度的目的。
FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的縮寫，是“故障報告、分析及糾正措施系統(tǒng)”。
利用“信息反饋，閉環(huán)控制”的原理，通過一套規(guī)范化的程序，使發(fā)生的產(chǎn)品故障能得到及時的報告和糾正，從而實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性的增長，達到對產(chǎn)品可靠性和維修性的預(yù)期要求，防止故障再現(xiàn)。
FRACAS 是一個工作系統(tǒng)，建立并有效運行 FRACAS 是實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性增長和提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段。它既有糾正已有故障的現(xiàn)實意義，又能對未來新產(chǎn)品發(fā)生類似的故障起到預(yù)防的作用。
另外，通過 FRACAS 的運行，還可以積累大量處理故障的實踐經(jīng)驗，對類似產(chǎn)品的改進與設(shè)計(如 FMEA，F(xiàn)ailyre Mode Effects Analysis,故障模式影響分析)提供可供參考的信息，起到“舉一反三”防止其它產(chǎn)品出現(xiàn)類似問題的作用。
質(zhì)量回溯是 FRACAS 系統(tǒng)中的一部分，主要是針對有代表性的問題，進行故障分析、數(shù)據(jù)采集，找到根本原因，并且制定相應(yīng)的糾正/改進措施，實施后進行驗證和推廣。
進而達到花費相同的時間和資源，能夠獲得產(chǎn)品更高的可靠性;或者在相同的可靠性要求前提下，為企業(yè)節(jié)約經(jīng)費，縮短開發(fā)和生產(chǎn)時間，為企業(yè)提高效益的目的。
03、???????根因分析是質(zhì)量回溯活動核心環(huán)節(jié)
查找根本原因的過程，就是根因分析。根因分析是質(zhì)量回溯活動最核心、最困難的環(huán)節(jié)，只有找到問題的根本原因，才能從根本上對我們的工作進行改進，從而持續(xù)滿足顧客對我們的要求。根因分析正確，才能保證歷史積累的數(shù)據(jù)正確，才能正真指導(dǎo)后續(xù)開發(fā)或改善此類問題。
根因分析的具體步驟如下：
1 . 對收集到的問題的客觀數(shù)據(jù)進行分析和討論;
2 . 討論時可以采用“頭腦風(fēng)暴法”、“層層追溯法”等工具，保證討論的充分性;
3 . 對討論結(jié)果進行歸納，形成“原因邏輯樹”，找出問題的根本原因。
根因分析的幾種常用方法：
根因分析常用的工程方法主要包括查檢表、魚骨圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、控制圖、數(shù)據(jù)分層法、5W1H、頭腦風(fēng)暴法和層層追溯法(5WHY)等等。
運用這些工具，可以從經(jīng)常變化的生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)地收集與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的各種數(shù)據(jù)，并用統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進行整理，加工和分析，進而畫出各種圖表，計算某些數(shù)據(jù)指標，從中找出質(zhì)量變化的規(guī)律，實現(xiàn)對質(zhì)量的控制。
所謂5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如古話所言：打破砂鍋問到底。
5why法的關(guān)鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：
問題一：為什么機器停了?
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
問題二：為什么機器會超載?
答案二：因為軸承的潤滑不足。
問題三：為什么軸承會潤滑不足?
答案三：因為潤滑泵失靈了。
問題四：為什么潤滑泵會失靈?
答案四：因為它的輪軸耗損了。
問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損?
答案五：因為雜質(zhì)跑到里面去了。
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。
如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
5WHY不是問5次為什么，也不是問5個為什么，而是不斷地挖掘更深層次的為什么。
04、質(zhì)量回溯的步驟
質(zhì)量回溯是研發(fā)QA工作的一項重要工作內(nèi)容。所謂質(zhì)量回溯，是對重大的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行責(zé)任追溯，確定組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正，在此活動中樹立和提升研發(fā)全員質(zhì)量意識。
所以，我們在這個流程中，看到，通過現(xiàn)象，一定挖掘出“組織、流程的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)或人為不規(guī)范，要求限期糾正”。并且在這個過程中挖掘出好的優(yōu)秀推行方法，舉一反三。
案例：華為曾經(jīng)在一個多核DSP項目交付，統(tǒng)計PCB檢視意見的時候，發(fā)現(xiàn)數(shù)量遠遠超過了公司規(guī)定的上限。為了能夠通過技術(shù)評審點，實際操作的工程師，也優(yōu)化了這個度量參數(shù)。結(jié)果，回板之后，發(fā)現(xiàn)一個電容放在了禁布區(qū)。
后來質(zhì)量回溯，確實是執(zhí)行布局布線的互連工程師技能不足，但是互連部在杭州剛剛建立，老員工對電路板投入不足。
如果在投板前，就把這個問題提高高度，并提供重視的話，一定能夠提高大家的重視程度，換人，或者繼續(xù)加大檢視力度，也許就可以規(guī)避問題。所以這個質(zhì)量回溯，在組織、流程上面都發(fā)現(xiàn)了問題。
05、持續(xù)改進的意識
有些初創(chuàng)型企業(yè)，由于追求細節(jié)的完美，一個版本還沒有交付，就廢棄原有的版本，另起爐灶。在大公司也有類似于這樣的問題，經(jīng)常喜歡做改革派。
如果說大公司往往為了體現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)有作為，或者政治導(dǎo)向，那么小公司這么反復(fù)的做返工的工作，不是智商有問題，就是思路不清晰。
其實，有問題解決問題，不在原有的基礎(chǔ)上前進，那么前人走過的錯路，和陷阱，你仍然會再經(jīng)歷一遍。
所以持續(xù)改進，有兩層含義：既往，開來。
任高露潔公司CEO長達20余年的魯本·馬克說過一番話:
“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)將公司的業(yè)績看成是一條貝爾曲線 , 曲線的左邊代表非常差的業(yè)績 , 右邊代表非常優(yōu)秀的業(yè)績,大多數(shù)公司都是位于曲線的中間部位，管理者的任務(wù)就是要不斷地逐步改進 , 使整條曲線 向右移動。這個過程既非革命性的,也不會引人注目,但只要持之以恒,企業(yè)就能取得成功。”
質(zhì)量回溯就是重要的持續(xù)改進的手段。是一種上升到一定嚴重級別的持續(xù)改進。其實你的公司現(xiàn)在什么水平不重要，而重要的是：他是不是每天都在進步。
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