前幾日同朋友對(duì)以下問題進(jìn)行了深層次的討論：
1、質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的。
2、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誰來制定。
3、如何讓標(biāo)準(zhǔn)或者要求落地。
4、多次作業(yè)不良如何處理。
詳細(xì)如下：
1、從質(zhì)量管理角度，大致經(jīng)過4個(gè)階段，不過有2個(gè)模式：
質(zhì)量檢驗(yàn) → 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理 → 全面質(zhì)量管理 → 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
質(zhì)量檢驗(yàn) → 質(zhì)量控制 → 質(zhì)量保證 → 質(zhì)量管理。
當(dāng)被問到這個(gè)問題的時(shí)候，我好好想了一下。
她的想法是質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，從她的角度看， 我覺得沒有問題。
她是一個(gè)質(zhì)量管理者。每日都在同生產(chǎn)打交道，與不同部門打交道，與不同的緯度(橫向、縱向等)打交道，在日常的溝通、管理等過程中，少不了激情碰撞。
我應(yīng)該怎么回答呢，我心里也在問自己，質(zhì)量的確是生產(chǎn)出來的， 跟檢驗(yàn)，跟品管有沒有多大關(guān)系呢?
如果沒有多大關(guān)系，企業(yè)為何還要設(shè)立這個(gè)部門呢?這個(gè)各部門應(yīng)該怎么辦呢?這都是緊接著的問題。
如果在這個(gè)時(shí)候我說質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，估計(jì)本次交談也會(huì)很愉快的進(jìn)行，而我卻說質(zhì)量是研發(fā)出來的。
其實(shí)在我內(nèi)心里，質(zhì)量應(yīng)該是全員參與出來，想了想對(duì)他們、對(duì)國內(nèi)的企業(yè)來說太難，退而求其次吧。
在我們公司，外資企業(yè)，強(qiáng)項(xiàng)是現(xiàn)場(chǎng)管理，接觸的中式、美式、歐式、韓式企業(yè)中暫時(shí)沒發(fā)現(xiàn)有比我們公司現(xiàn)場(chǎng)思維、管理更強(qiáng)的企業(yè)了。
我自夸的說，我們的現(xiàn)場(chǎng)管理方式，應(yīng)該排在世界前列。
前段時(shí)間剛同研發(fā)(外國人)溝通了關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的管理，原因是當(dāng)天試做的新產(chǎn)品，工藝繁瑣，無形中給生產(chǎn)帶來的困擾， 同時(shí)對(duì)我們品管部門的日常監(jiān)管帶來的困擾。
特別是對(duì)于讓步接收的產(chǎn)品，在進(jìn)行判斷時(shí)，伸縮空間太大， 不利于管控。
而我同研發(fā)進(jìn)行深層次的溝通，不過沒有說法。
大家吃飯的時(shí)候，我直接就跟他說產(chǎn)品的穩(wěn)定，與研發(fā)關(guān)聯(lián)太大，今后研發(fā)時(shí)還是希望多考慮現(xiàn)場(chǎng)管控的可行性。
幸好是現(xiàn)場(chǎng)嬉笑的說著，要不然估計(jì)也會(huì)很尷尬。
希望有一天，在我們本土的企業(yè)內(nèi)，質(zhì)量是全員參與的結(jié)果。這個(gè)目標(biāo)貌似很遠(yuǎn)啊。
這時(shí)繼續(xù)下幾個(gè)疑問， 產(chǎn)品質(zhì)量真的與品管沒有關(guān)系嗎？沒有關(guān)系，留著何用，拖出去斬了。
其實(shí)我個(gè)人認(rèn)為：如果要區(qū)分責(zé)任，生產(chǎn)占60%，品管占40%，品管有著不可推卸的責(zé)任。
順帶說點(diǎn)：工業(yè)革命之前，不存在單獨(dú)的檢驗(yàn)，制造人就是檢驗(yàn)人。
所以有的說法：質(zhì)量是工業(yè)革命后產(chǎn)生，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。
大家想想啊，品管的職責(zé)，2大塊：內(nèi)控、外對(duì)。
這次主要說內(nèi)控：不管你是所謂的制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)、糾偏、檢測(cè)等等，很大的一部分任務(wù)，就是服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，
本次熱聊的過程中，她說：
質(zhì)量人員要制定標(biāo)準(zhǔn)：試想，不與相關(guān)部門溝通，如何制定標(biāo)準(zhǔn)呢?所以說質(zhì)量人不能制定標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)的搬運(yùn)工。
要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)：試想，不符合實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)，如何監(jiān)督呢?所以說質(zhì)量人是標(biāo)準(zhǔn)的核對(duì)人(到底是標(biāo)準(zhǔn)的問題，還是現(xiàn)場(chǎng)的問題，幫助質(zhì)量人員梳理可能是才是王道吧)
我見過太多的標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)場(chǎng)不一致，我非常反感國內(nèi)一部分企業(yè)跟我談9001或者22000等標(biāo)準(zhǔn)，但是反過來說，正式他們的出現(xiàn)，才有規(guī)范制造的開始。
要分析現(xiàn)場(chǎng)的問題周而復(fù)始：試想，前提、基礎(chǔ)都不得人心，如何分析，如何指導(dǎo)、服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)。
所以說現(xiàn)場(chǎng)才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)， 適當(dāng)水平的現(xiàn)場(chǎng)管理才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誰來制定?
她的理解：標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該由品管制定。
我的理解：
1）產(chǎn)品本身標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由研發(fā)制定，品管參與，其他部門，特別是生產(chǎn)也應(yīng)該參與，如果客人能參與就是上上策了。
2）車間實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有品管同大家協(xié)商后制定，目的：就是確保標(biāo)準(zhǔn)的可行性，避免上有政策，下有對(duì)策。
在討論的過程中，由于看多了國內(nèi)企業(yè)處理投訴背黑鍋的現(xiàn)象，我直接說，希望我的孩子不要再繼續(xù)做品管，
原因是品管在很多企業(yè)中就是背黑鍋的一份子。
可能我朋友的企業(yè)老總對(duì)質(zhì)量的關(guān)注度很高，之前也沒有詳細(xì)聊過，他異常的進(jìn)行了反擊：
工作這么多年她說，他是第一次聽到一個(gè)來自高水平的外資企業(yè)人士說品管是背黑鍋的。我瞬間有點(diǎn)蒙圈了。
高水平的國內(nèi)企業(yè)就是不同啊。
我頓時(shí)知道，她理解錯(cuò)了。
相信大家估計(jì)還記得福喜事件，想想企業(yè)內(nèi)部發(fā)生投訴，想想企業(yè)應(yīng)對(duì)外部審核時(shí)，
處理好了，大家皆大歡喜，處理不好品管又會(huì)被擺在何處呢?
很多時(shí)候企業(yè)老總都認(rèn)為，品管的主要工作：1、現(xiàn)場(chǎng)管理，2、應(yīng)對(duì)外部，3、檢測(cè)。
這幾個(gè)方面在不同的老大心里順序不同。
我經(jīng)歷得太多了。雖然身為客戶，也經(jīng)常為這種思維而感到憤慨，也一直在做自己的努力。
所以說有的 時(shí)候先進(jìn)的思維、管理理念、管理方法也要適地而為，充分結(jié)合方可有效。
日本的管理方式是很先進(jìn)，是高水平的管理，國內(nèi)企業(yè)有著不同的環(huán)境，該堅(jiān)持的要堅(jiān)持，該拋棄的要放棄。
對(duì)企業(yè)來說可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。
3、為了盡量減少問題，對(duì)于客戶來說，最直接的就是提供符合客人要求的產(chǎn)品，為了提供符合要求的產(chǎn)品，管理人員要想方設(shè)法的指導(dǎo)員工制造符合要求的產(chǎn)品。
這個(gè)要求很廣泛，但是如何指導(dǎo)才是關(guān)鍵。
大概是在14年下半年，15年初左右吧(具體時(shí)間記不得課)，
我將TWI工作指導(dǎo)方法在OEM工廠現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了講解，目前企業(yè)也在不對(duì)的實(shí)踐中。
這次討論我們也是涉及這個(gè)問題，我認(rèn)為這個(gè)方法非常關(guān)鍵，特別是針對(duì)目前90、00后新員工的就業(yè)環(huán)境是非常必要的：
1）告知（講解），
2）演示（操作給他看），
3）嘗試（員工說明，自己動(dòng)手），
4）觀察（員工完全自己做），
5）表揚(yáng)，
6）糾正，
7）重復(fù)……最后到分享的過程。
這時(shí)候我們碰到下一個(gè)話題， 屢次知道哦啊不改善的員工該如何處理?
4、我們自己的企業(yè)中，不會(huì)存在因?yàn)槌霈F(xiàn)質(zhì)量問題，而出發(fā)相關(guān)人士，問題一直存在，問題不良也是必然的。
海茵里稀法則中1:29:300的關(guān)系，可以透徹的說明問題→ 發(fā)生的必然性。
所以我們就聊到，一旦發(fā)生問題，車間都怎么管理的問題。
其實(shí)這個(gè)問題我深有感觸，10年左右，我見過很多企業(yè)因?yàn)槌隽藛栴}而對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員一頓臭罵、甚至有的動(dòng)手，
我看了很心寒，大家都是掙錢的，何苦為難自己的弟兄呢。
我想起泰勒先生早期做生產(chǎn)管理時(shí)，還要拿著槍去上班時(shí)，那真是一個(gè)與死神直面的工作。
我們目前采取的都是后道工序獎(jiǎng)勵(lì)，前道工序處罰的方式，目的是讓前道工序負(fù)責(zé)任。車間整體投訴不發(fā)生，定期獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)策。
舉個(gè)例子：如果一個(gè)月某個(gè)車間沒有投訴，質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)固定的鈔票，當(dāng)時(shí)分享的人車間自己定啊。
現(xiàn)在看前道工序的處罰，不能過輕，員工不當(dāng)回事，更不能過重，過重員工不干了，現(xiàn)在的員工都是爺爺，降低離職率，大家也是拼了。
適當(dāng)?shù)募?lì)措施也采取很多，例如：聚眾表揚(yáng)、先進(jìn)個(gè)人分享經(jīng)驗(yàn)、發(fā)物資等等，目前看也真是想足了點(diǎn)子啊。
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