本文從傳統(tǒng)質(zhì)量體系的不足談到質(zhì)量體系的發(fā)展，深入探討了預防這一降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵點，希望企業(yè)能夠做到質(zhì)量成本的平衡。
1、先看預防是降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵
質(zhì)量體系的設(shè)計為客戶提供了便捷、節(jié)約了時間，客戶可獲得快速解決問題的準確信息。這一體系可以用來預防外部失效成本，并最小化失效成本，更好地服務(wù)客戶、支持客戶。
對質(zhì)量專業(yè)人員而言，質(zhì)量成本是各種各樣的，包括員工的薪水和福利、測量分析質(zhì)量水平的設(shè)備，以及生產(chǎn)過程未能滿足要求時產(chǎn)生的廢物等。
質(zhì)量管理體系非常關(guān)注內(nèi)部問題造成的質(zhì)量失效成本，因為這些問題對于質(zhì)量專家們來說最為直觀。它們可能會減緩生產(chǎn)，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)和補救。它們能夠很快引起組織內(nèi)部的高度關(guān)注，特別是在精益和按訂單生產(chǎn)的系統(tǒng)中，庫存量總是保持最小以彌補交貨能力的不足。
量化這些成本并不是一件容易的事，但如果基于一些簡單的原則卻也并不復雜。
在1950年前后，傳統(tǒng)的質(zhì)量體系在很大程度上依賴于檢查和審核功能來發(fā)現(xiàn)問題。在這些系統(tǒng)中，生產(chǎn)人員對出廠產(chǎn)品負有嚴格責任，而質(zhì)量人員則充當“守門員”的角色，在生產(chǎn)過程中的兩個關(guān)鍵點位檢測存在的問題：當原材料從供應(yīng)商進入工廠時以及當產(chǎn)品在生產(chǎn)完成離開工廠時。
幸運的是，到20世紀80年代很多組織都重視起愛德華·戴明對質(zhì)量管理的教導，認識到這樣做有很大局限，開始把更多的注意力投向預防和系統(tǒng)分析。
質(zhì)量體系被設(shè)計成強調(diào)質(zhì)量預防，而不單單只是發(fā)現(xiàn)問題。通常我們可以使用的工具方法有：
潛在失效模式及后果分析（FMEA），它能夠引導我們預防更重大的問題;
Poka Yoke或者防錯系統(tǒng)，能讓設(shè)計的流程避免失誤，特別是人為的設(shè)定失誤;
統(tǒng)計過程控制（SPC），能確定流程是否在要求范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。生產(chǎn)人員用SPC控制圖來驗證過程輸出，它被用來預防外部失效成本，并最小化失效成本。
雖然生產(chǎn)人員的檢驗仍要計入質(zhì)量成本，但生產(chǎn)過程中的SPC控制圖需要檢測的樣品比常規(guī)生產(chǎn)后的所需產(chǎn)品量更小，從而降低了檢驗總體成本。
此外，在降低質(zhì)量成本方面，及早發(fā)現(xiàn)工藝問題能夠防止該工藝產(chǎn)生額外的浪費(如失效成本)，以及產(chǎn)品下游加工產(chǎn)生的浪費。
圖1展示了隱形失效成本在真正失效成本中占了相當大的比重。
再則，戴明指出，在沒有SPC控制圖的情況下，生產(chǎn)人員經(jīng)常過度調(diào)整工藝。這種“篡改”與未能調(diào)整工藝過程一樣，容易導致過程變異和缺陷的增加。如圖2.
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隨著戴明的方法在整個20世紀80年代越來越普及，航空和汽車行業(yè)的知名公司要求其供應(yīng)商實施更具預防性的質(zhì)量體系。
50年代以檢驗/審核為重點的質(zhì)量項目中，進貨檢驗協(xié)議普遍要求高抽樣率，對供應(yīng)商來說，這遠比采用過程中的SPC成本更高、效率更低。
菲利浦·克勞士比將“質(zhì)量免費”這句術(shù)語變成了諺語，他并不是唯一一個注意到最小化上游供應(yīng)商流程的波動，能為整個供應(yīng)鏈和最終客戶提供顯著的成本效益的人。
圖3所示的朱蘭的最優(yōu)質(zhì)量成本模型表明了質(zhì)量水平和質(zhì)量成本之間的關(guān)系：隨著失效成本的下降，質(zhì)量水平提高，總質(zhì)量成本下降，但要以增加評估和預防成本為代價。
質(zhì)量并不是完全免費的，但它的成本可以通過投資預防措施來控制。對供應(yīng)商材料的前期生產(chǎn)和產(chǎn)品交付給客戶的后期生產(chǎn)進行檢查是相當昂貴的，必須用檢測的即時性系統(tǒng)來代替，這樣還可以盡可能防止浪費，并立即檢測到浪費的發(fā)生。
這是精益質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。有無數(shù)執(zhí)行不力的精益生產(chǎn)實施方案未能抓住這一關(guān)鍵要求：除非您的生產(chǎn)過程都是可預測的(例如在統(tǒng)計控制中)，并且可以得到在生產(chǎn)過程中每個關(guān)鍵點實時的反饋，否則您不可能實現(xiàn)高效、實時的生產(chǎn)系統(tǒng)。
內(nèi)部應(yīng)用于這些生產(chǎn)過程的SPC圖表，作為減少庫存和JIT交付的前兆，可以提供所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量控制和質(zhì)量快速反饋。
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如今，為了進一步降低成本和提高效率，生產(chǎn)中使用的SPC圖表通常使用電子數(shù)據(jù)輸入實現(xiàn)自動化，從而最大限度地減少對以生產(chǎn)為中心的活動的干擾。
當發(fā)現(xiàn)過程干擾時，包括控制范圍內(nèi)的過程變換、過程趨勢(如運行測試違規(guī))或不符合規(guī)范的零件，系統(tǒng)會通過電子郵件自動向工程師和經(jīng)理發(fā)出警報，促進全員響應(yīng)。當生產(chǎn)設(shè)備具有高度可重復性時，檢查可能僅限于首件檢查，如在數(shù)控加工或注塑加工中。SPC圖表也有助于確保生產(chǎn)流程中的歷史一致性，從而盡量減少對(內(nèi)部和外部)客戶流程的干擾。
以客戶為中心必然擴大質(zhì)量使命。對產(chǎn)品或服務(wù)的全面價值流分析，將把這些方法帶入到面向客戶的流程，甚至應(yīng)用于客戶運營中使用的外部流程。關(guān)注整個客戶體驗可以更貼近客戶的期望。
當客戶考慮給定產(chǎn)品的質(zhì)量時，他們的考慮通常會超越產(chǎn)品的物理屬性(即大多數(shù)內(nèi)部質(zhì)量系統(tǒng)的重點)，包括交貨能力、易用性和支持性。
我的智能手機依靠其部件的高質(zhì)量提供了卓越的可靠性。它能夠儲存許多音樂，拍攝無數(shù)朋友和家人的視頻和照片，以及在全球范圍內(nèi)即時打電話、發(fā)短信或電子郵件，真的非常了不起。它從不因組件故障而停止工作。
然而，你還是會經(jīng)常聽到我抱怨它的易用性或電池壽命。這些更微妙的相互作用降低了它的整體質(zhì)量。這個簡單的事例說明了很多道理——印象代表一切;整體體驗至高無上;感知就是事實。
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《華爾街日報》的一篇文章——“每個人都討厭客戶服務(wù)，這就是原因”——報道了企業(yè)目前如何使用技術(shù)解決方案來跟蹤其客戶的所謂斷裂點。
文章引用眾多公司分析客戶服務(wù)數(shù)據(jù)的樣本，來預測在面對問題時，客戶從致力于找到解決問題的方法，到放棄解決問題并求助于競爭對手，要花費多長時間。一些客服中心使用軟件來監(jiān)控語音變化，然后將電話實時轉(zhuǎn)接給專業(yè)技術(shù)人員。這些客服中心大多雇傭工資成本較低國家的第三方供應(yīng)商來進行支持。雖然這些方法可以降低客服中心支持運營的直接成本，但會增加客戶的總成本，從而影響競爭市場中產(chǎn)品的未來銷售和增長。
長遠來看，在解決方案上的成本投入，將更好地提升核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。
再次強調(diào)一下，預防是降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵。面向客戶的流程，包括客戶支持客服中心和網(wǎng)頁，必須設(shè)計成能夠防止錯誤和最小化失效成本。
這里提到的失效類型除了最先導致客戶尋求外部支持的問題外，還包括客戶浪費在尋求支持上的時間，所以支持系統(tǒng)是必須的。對客戶來說，它應(yīng)該是隨時可用、隨手可得的，能為他們提供準確的信息，快速解決問題。應(yīng)對客戶支持流程進行時間能力和過程能力分析，通?？赏ㄟ^監(jiān)控初始響應(yīng)時間和總體解決時間來進行。
雖然相對于初始響應(yīng)時間的改進工作應(yīng)集中在最小化響應(yīng)時間上，但在分析和改進總解決方案時間上需要更加謹慎。
如果根據(jù)解決問題的時間來判斷支持人員的工作，他們可能會倉促地做出反應(yīng)，而不是花時間去做更準確的響應(yīng)。重點仍應(yīng)放在向客戶提供快速且準確的響應(yīng)上，要求系統(tǒng)能夠教導支持人員，并為他們提供應(yīng)對問題所需的工具，包括故障排除工具、產(chǎn)品信息、客戶詳細信息、訂單詳細信息等。
為了迅速解決問題，可以將某些問題轉(zhuǎn)接給更有經(jīng)驗的支持人員。這些需要支持的問題應(yīng)該被持續(xù)監(jiān)控(如通過帕累托分析和控制圖)，并要把進展反饋給質(zhì)量分析員，將這些反饋納入產(chǎn)品設(shè)計、交付和/或服務(wù)過程中，盡可能在供應(yīng)鏈上預防問題的發(fā)生。
平衡不同類型的質(zhì)量成本，對每家企業(yè)來說都是現(xiàn)實的生存挑戰(zhàn)!
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