制定正確的目標(biāo)和計(jì)劃是每個(gè)員工和管理者必備的技能。
目標(biāo)管理是由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配制的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗。
計(jì)劃是在實(shí)際行動(dòng)之前預(yù)先對應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案作出選擇和具體安排，是管理的首要職能。
目 標(biāo)
就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。沒有計(jì)劃的目標(biāo)是空想，沒有目標(biāo)的計(jì)劃是瞎做，所以又要有計(jì)劃，又要有目標(biāo)，這兩個(gè)是合而為一的東西。
1、目標(biāo)與計(jì)劃的定義
企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。
外資企業(yè)、民營企業(yè)、國營企業(yè)，哪些企業(yè)管理會(huì)比較好?最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。
{案例1}……
在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到5000米，一個(gè)班能織3000到5000.但工人到3000米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。
中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子?4000米就有獎(jiǎng)金行不行?不行，一定要5000米，5000米怎么樣?5000米就很辛苦。
所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。3000就可以，天天做3000.做完就在車間里面睡覺。
所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實(shí)有的國企也是管的很好。
只要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有工作量給員工，那個(gè)企業(yè)管的就比較好。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個(gè)就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個(gè)人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。
人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點(diǎn)：
第一，目標(biāo)明確，就是要打倒那個(gè)東西;
第二，打保齡球，它的目標(biāo)是可以達(dá)成的;
第三，它是有挑戰(zhàn)性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩;
第四，你打完它馬上出分，有反饋。
如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。
每個(gè)人都喜歡適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實(shí)大多數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。
2、目標(biāo)的SMART要素
目標(biāo)的SMART要素：
第一，是明確的;
第二，是可以測量的;
第三，是可以達(dá)到的;
第四，是以結(jié)果為導(dǎo)向的;
第五，是有時(shí)間表的。
這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這個(gè)五個(gè)在一起，就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)，所以，人還是有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。這個(gè)目標(biāo)不是什么遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個(gè)老婆，這都是目標(biāo)。
一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。
{案例2}……
有一個(gè)北京的朋友曾經(jīng)在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳?他說喜歡北京，因?yàn)樵谏钲诿刻煸缟掀饋?，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。
現(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個(gè)是焦慮癥，還有一個(gè)是憂郁癥，都是壓力大造成的。
但是，完全沒有壓力好不好呢?也不見得。
現(xiàn)在給大家三個(gè)選擇：
第一，很強(qiáng)的壓力 A
第二，適當(dāng)?shù)膲毫?B
第三，完全沒有壓力 C
這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好?是B。
所以，給員工定目標(biāo)要記住，目標(biāo)不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差;目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他;適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。
{案例3}……
某個(gè)打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個(gè)字。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打80到100個(gè)字。
第一個(gè)月要求他每分鐘打到50個(gè)，第二個(gè)月65個(gè)，第三個(gè)月80個(gè)，第一個(gè)月就拿50個(gè)作為考核目標(biāo)，第二個(gè)月65.第三個(gè)月80.三個(gè)月以后他有沒有達(dá)到80個(gè)?已經(jīng)超過了。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫ΑＨ绻耆珱]有壓力，就由他去，是C，他永遠(yuǎn)35個(gè);很高的壓力，一個(gè)月甚至十天就要他達(dá)到80個(gè)，達(dá)不到80個(gè)就扣他的獎(jiǎng)金，就會(huì)把他逼瘋。
所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺(tái)階，不要一步達(dá)到。
比如老板說，不良率要做到0.5%，但現(xiàn)在我們是2%，不可能下個(gè)月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5.但是先做到1.做到1要花多久呢?可以花一個(gè)季度或者半年，你要給他時(shí)間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個(gè)員工都很開心。
我們不光給他制定這個(gè)目標(biāo)，不光給他有進(jìn)步，還給他每個(gè)月都快樂一次。每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標(biāo)，天天快樂，天天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，天天快樂，所以目標(biāo)不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標(biāo)。
3、工廠里發(fā)雜目標(biāo)的制定
1.統(tǒng)計(jì)
統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)?？梢远▊€(gè)目標(biāo)：數(shù)據(jù)的真實(shí)性，就是不能作假;真數(shù)據(jù)就是100.要么就是0;準(zhǔn)確度，就是統(tǒng)計(jì)不要出錯(cuò);及時(shí)性。
那么，統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo)：真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。
2.研發(fā)
一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目不是一天兩天能夠達(dá)成的。
{案例4}
李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時(shí)要求以下條件：
1.每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方
2.研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎(jiǎng)金提成。
這就是對研發(fā)人員考核：
第一，考他的完成的數(shù)量對不對，一個(gè)月做五個(gè);
第二，考他的質(zhì)量，就是跟銷售有關(guān)系的，就是好不好賣。
所以，對于研發(fā)人員考核就模擬這個(gè)案例，第一要有個(gè)量，每個(gè)月要做多少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率;另外也可以模擬剛才那個(gè)案例，可以給他質(zhì)量后面的一個(gè)考核。
3.設(shè)備
設(shè)備的停機(jī)率
停機(jī)率不能單獨(dú)考，一定要跟生產(chǎn)部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢?
假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間，我們有三個(gè)設(shè)備維修人員，每一個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員，他就要跟這個(gè)車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)?怎么維護(hù)?怎么按操作規(guī)程操作?凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出了問題，我們有一個(gè)比率，比方說一個(gè)月停幾次機(jī)，一個(gè)月停多少時(shí)間，那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎(jiǎng)金。
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要跟班長、組長合在一起考，那個(gè)組長和班長才肯配合他，這是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后，三個(gè)人會(huì)同時(shí)去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質(zhì)量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應(yīng)該是多少時(shí)間內(nèi)修好。如果提前修好了，獎(jiǎng)勵(lì);推遲修好了就有處罰。這個(gè)目標(biāo)也定下來。
與設(shè)備人員的級別和要處理的問題相關(guān)。
設(shè)備人員還有一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該這么定，就是給設(shè)備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵(lì)他學(xué)技術(shù)。
而且還要告訴他，一個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標(biāo)，一種考核。
4.質(zhì)檢
質(zhì)檢有IQC、OQC、IPQC。
進(jìn)料檢驗(yàn)(IQC)考核指標(biāo)有兩個(gè)：
考察有沒有漏原材料;
IQC能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標(biāo)往前移一下，移到供應(yīng)商那里去，鼓勵(lì)他到供應(yīng)商那里去查核，把問題控制在那邊。
IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個(gè)考核就跟這個(gè)車間的IPQC組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產(chǎn)部門怎么在生產(chǎn)過程中減少不良。
OQC，就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實(shí)IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結(jié)果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質(zhì)檢人員的考核，一定要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。
另外，對評檢部或者評管部的經(jīng)理的考核，除了考他的質(zhì)量指標(biāo)之外，還要跟產(chǎn)量跟交期掛鉤。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)。”最好的方法就是又要考慮質(zhì)量，也要考慮產(chǎn)量，也要考慮交期，特別是交期。
當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點(diǎn)有分歧時(shí)，最簡單一個(gè)方法，讓客戶來判斷?？蛻舻拇砭褪瞧髽I(yè)里面的銷售部，銷售部知道這個(gè)貨客戶能不能接受?所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監(jiān)簽字，銷售總監(jiān)簽字就出去，銷售總監(jiān)不簽字就不出去。
要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個(gè)品質(zhì)的需求，就是這個(gè)貨是出去好呢?還是不出去好，有時(shí)候是出去好，有時(shí)候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。
4、生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)
1、生產(chǎn)計(jì)劃也是兩個(gè)問題
一個(gè)是及時(shí)性，一個(gè)是正確性，跟統(tǒng)計(jì)有點(diǎn)像。
及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求，凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃布置下去，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。
如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當(dāng)然出的快出錯(cuò)了也是麻煩。
一個(gè)是正確率，一個(gè)是時(shí)間，因?yàn)樗娇?，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不利。
{案例5}……
有一家企業(yè)星期五拿到定單，但已經(jīng)準(zhǔn)備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個(gè)問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦?留人值班，因?yàn)樯a(chǎn)線是24小時(shí)在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計(jì)劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產(chǎn)部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時(shí)候。
2、新產(chǎn)品測試
新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個(gè)放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn)品測試。對整個(gè)研發(fā)部進(jìn)行考核，要的是結(jié)果，如果沒測試好，出來的新產(chǎn)品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。
另外，研發(fā)部門還有一個(gè)考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造?質(zhì)量能不能控制?材料能不能買得到?這些都要考核。
我們對研發(fā)部門的考核是他研發(fā)出產(chǎn)品，要到生產(chǎn)線去指導(dǎo)生產(chǎn)線，一直到這個(gè)產(chǎn)品正常生產(chǎn)以后，這個(gè)研發(fā)工作才算完成了。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個(gè)樣品是不行的。
每一個(gè)崗位都可以有目標(biāo)的，主要有兩個(gè)要點(diǎn)：
(1) 這個(gè)崗位是做什么的?
(2) 要做到什么程度對公司是有幫助的
這個(gè)程度就是他的目標(biāo)，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標(biāo)的崗位就應(yīng)該撤掉，多余的崗位是沒有目標(biāo)的。
3、計(jì)劃的特點(diǎn)
預(yù)見性和可行性
指導(dǎo)性和可變性
做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會(huì)發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。
比如，有人把他今天的工作做了個(gè)計(jì)劃，八點(diǎn)鐘做什么，九點(diǎn)鐘做什么，十點(diǎn)鐘做什么，十一點(diǎn)鐘做什么，排的滿滿的，這個(gè)計(jì)劃可行性并不高。如果有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí)，他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。
可行性高要怎么做呢?上午留下半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)，下午留半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)機(jī)動(dòng)時(shí)間作為機(jī)動(dòng)，這個(gè)計(jì)劃可行性就比較強(qiáng)。
能不能行得通也很重要。有的計(jì)劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。
計(jì)劃一定是可以變的，不可變的就不叫計(jì)劃，所以，雖然計(jì)劃沒有變化快，但是還要做計(jì)劃。
5、四象限計(jì)劃管理
計(jì)劃的關(guān)鍵是要分清輕重緩急。
這是四個(gè)象限：
第一象限就是重要又緊急的事情;
第二個(gè)象限是重要不緊急的事情;
第三象限是緊急不重要的事情;
第四象限是又不重要又不緊急的事情。
身為一個(gè)工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關(guān)注的是第幾象限的工作?
如果你只關(guān)注第一象限的事情，叫做救火隊(duì)隊(duì)長，優(yōu)秀的消防隊(duì)員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。
最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。第二類往往會(huì)腐蝕掉，第一類不會(huì)腐蝕的，有火燒起來，每個(gè)人都會(huì)去救火，但是第二類產(chǎn)生救火的原因很多人就不去找。
鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。
第二象限要做的事情：
準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。
急了，計(jì)劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，也就是說先開槍再瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)都沒瞄準(zhǔn)，一槍打過去飛到很遠(yuǎn)的地方，所以一定要先做計(jì)劃。
沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點(diǎn)做。一定要準(zhǔn)備好再做，沒準(zhǔn)備好就花一點(diǎn)時(shí)間來準(zhǔn)備。
預(yù)防措施
其實(shí)一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。
價(jià)值觀的澄清
告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學(xué)東西多進(jìn)步。他知道了以后跟不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以，這個(gè)問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會(huì)發(fā)生。
人際關(guān)系的建立
增強(qiáng)自己的能力
計(jì)劃——管理人員在做
實(shí)施——作業(yè)人員在做
檢查——檢驗(yàn)人員在做
行動(dòng)——管理人員跟作業(yè)人員一起做
以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個(gè)PDCA循環(huán)來分析這個(gè)不良品的原因，把這個(gè)不良品的真實(shí)原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA循環(huán)的應(yīng)用。
PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變，不是一個(gè)大變，其實(shí)小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會(huì)成為一個(gè)大環(huán)，成為一個(gè)大環(huán)，我們的工作就完成了。
短/中/長期計(jì)劃
中長期計(jì)劃：年度計(jì)劃，3、5、10年計(jì)劃
短期計(jì)劃：日、周、月、季度計(jì)劃
計(jì)劃：達(dá)到目的地的路線
人們對計(jì)劃的參與度越高，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)越高。
這個(gè)圖叫做甘特圖。我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖，也可以用來做工作計(jì)劃，這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。
計(jì)劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計(jì)劃不劃算，月度計(jì)劃、周計(jì)劃應(yīng)該是比較合適的，日計(jì)劃就稍微細(xì)了一點(diǎn)。做計(jì)劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。
有的事情是很好，但是我們不做，因?yàn)槌杀咎吡?，我們要養(yǎng)成時(shí)刻進(jìn)行成本核算的習(xí)慣。
JIT生產(chǎn)的長、中、短期計(jì)劃
JIT是一個(gè)非常實(shí)用的生產(chǎn)計(jì)劃。幾乎所有的企業(yè)都是按定單生產(chǎn)的，所以，JIT的這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃幾乎是每一個(gè)企業(yè)都要做的。
長期計(jì)劃(1-3年)，就是工廠明年做多少，后年做多少，因?yàn)橛袝r(shí)候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計(jì)。
{案例1}……
某汽車廠銷量下滑時(shí)卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時(shí)候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計(jì)劃，如果沒做計(jì)劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個(gè)中長期計(jì)劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。
中期計(jì)劃，也叫做滾動(dòng)式計(jì)劃，評估在未來數(shù)個(gè)月里面生產(chǎn)能力、供應(yīng)商、采購部門能否對應(yīng)，各個(gè)部門的人員是不是不足或者富余，要評價(jià)這個(gè)方面。因?yàn)楝F(xiàn)在我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。”其實(shí)也不容易，有時(shí)候換位思考，銷售不這么接單接不到單。
要控制定單變動(dòng)太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。
{案例2}……
紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實(shí)在太高。這就是因?yàn)殇N售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設(shè)計(jì)一種，換一種又設(shè)計(jì)一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個(gè)常規(guī)生產(chǎn)的就是30萬，客戶就要30萬的了，時(shí)間一長，慢慢客戶的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個(gè)類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。
歸類以后，但還是有變動(dòng)，生產(chǎn)部門必須應(yīng)付這些變動(dòng)。那就要制定一個(gè)半月的生產(chǎn)計(jì)劃，中期的生產(chǎn)計(jì)劃、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。
{案例3}
假設(shè)產(chǎn)品A，還有B，現(xiàn)在是4月20號，要制定五月份的計(jì)劃、六月份的計(jì)劃、七月份的計(jì)劃，五月份我們可以比較準(zhǔn)確知道，A產(chǎn)品要生產(chǎn)100單位，六月份怎么預(yù)計(jì)呢?六月份定單還沒來可以預(yù)計(jì)，±10.七月份，±20.那么，到底要滾幾個(gè)月呢?滾到材料的采購周期，如果材料提前三個(gè)月采購，就要滾三個(gè)月，如果材料提前四個(gè)月采購，就要滾到四個(gè)月。為什么?因?yàn)榘嗽路莸牟牧犀F(xiàn)在就要買了。
如果不做計(jì)劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個(gè)滾動(dòng)計(jì)劃的滾動(dòng)月數(shù)，就跟材料的采購周期有關(guān)系，提前多少個(gè)月采購就滾到多少個(gè)月。
那么，到了5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是105.那么七月份±50.八月份±30.正負(fù)多少?zèng)]關(guān)系，但是要有個(gè)正負(fù)。這叫做中期的滾動(dòng)計(jì)劃。
這個(gè)計(jì)劃做了以后，我們就能應(yīng)付它的變化了。
銷售同生產(chǎn)計(jì)劃之間的“游戲規(guī)則”
這個(gè)計(jì)劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則，就是銷售部門六月份接單A產(chǎn)品110個(gè)單位的時(shí)候，不要跟生產(chǎn)部商量，繼續(xù)接，因?yàn)椴牧隙假I好了。超過110個(gè)單位的時(shí)候，可不可以接?可以，但是接之前要問生產(chǎn)部，有沒有材料?能不能做?能，再接，不能就不接了。把游戲規(guī)則定好。
不能保證能接，就不要應(yīng)承，避免傷害到銷售，其實(shí)客戶最怕不準(zhǔn)時(shí)交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準(zhǔn)時(shí)交貨，如果定了游戲規(guī)則，答應(yīng)客戶的貨，就要準(zhǔn)時(shí)交給他。所以，生產(chǎn)部一定要跟銷售部門制定一個(gè)游戲規(guī)則。
游戲規(guī)則定好了以后，計(jì)劃怎么做呢?
計(jì)劃部門4月20號就把這個(gè)計(jì)劃做出來交給所有的部門，生產(chǎn)部、物料部、采購部……
讓每個(gè)人簽字，就是說你們按照這個(gè)數(shù)目執(zhí)行。
這里有個(gè)案例，按照這個(gè)數(shù)目，N月，N加一月，N加二月，按照這個(gè)數(shù)目你們行嗎?行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。計(jì)劃部門就要牽頭把人事部門找來開會(huì)，說需要增加人，什么時(shí)候增加呢?4月14號之前要進(jìn)50個(gè)人，人事部說有沒有問題，這個(gè)計(jì)劃就制定了。
制定了以后，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個(gè)人，那這個(gè)計(jì)劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個(gè)計(jì)劃又要討論另外定。
所以，這個(gè)游戲規(guī)則變動(dòng)的時(shí)候，怎么去討論?
這個(gè)游戲規(guī)則一定定下來，這個(gè)計(jì)劃一定定下來，每個(gè)部門就照做了，那這個(gè)計(jì)劃是能夠完成的。
短期計(jì)劃
短期計(jì)劃就是月度計(jì)劃或者周計(jì)劃或者說年計(jì)劃，那個(gè)計(jì)劃還可不可以動(dòng)?比方說我們定好了五月份100個(gè)，四月份到五月份這個(gè)過程，這100個(gè)還可不可以動(dòng)?再動(dòng)就叫插單。插單也是有規(guī)矩的，插A要多生產(chǎn)100個(gè)，那B是不是要少生產(chǎn)?A插進(jìn)來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也要有游戲規(guī)則，你要插一張單進(jìn)來，把哪個(gè)單往后推要告訴我(生產(chǎn)部)。所以，計(jì)劃的變化也是很正常的一件事情。
市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)以變應(yīng)變的生產(chǎn)計(jì)劃，是一個(gè)非常好的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT生產(chǎn)計(jì)劃一定要有一個(gè)跟銷售部門定的游戲規(guī)則，還要有一個(gè)應(yīng)變的程序。
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