所謂品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的，其實(shí)DQA的工作職責(zé)就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百?gòu)?qiáng)公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計(jì)品保，是一個(gè)在新產(chǎn)品階段檢討確認(rèn)設(shè)計(jì)是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位。
所謂品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的，其實(shí)DQA的工作職責(zé)就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。
鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們?cè)絹碓角宄恼J(rèn)識(shí)到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。
01、糟糕的設(shè)計(jì)真的靠后天克服嗎?
曾經(jīng)幾何時(shí)，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計(jì)理念。因?yàn)椴凰歼M(jìn)取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。
很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計(jì)人員)不再去制造現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)手做設(shè)計(jì)，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗(yàn)的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計(jì)無(wú)法轉(zhuǎn)化成實(shí)際的制造能力，而且也不愿承認(rèn)自己的設(shè)計(jì)問題。
一味地隱藏自己的錯(cuò)誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無(wú)法量產(chǎn)的設(shè)計(jì)問題，讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個(gè)非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計(jì)問題，制程克服。”
最終合理的設(shè)計(jì)更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個(gè)臨時(shí)湊合的對(duì)策勉強(qiáng)做到量產(chǎn)。
一但交不出來貨則兩手一攤，這個(gè)是品質(zhì)部門的責(zé)任，這個(gè)是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無(wú)窮無(wú)盡的災(zāi)難。停產(chǎn)，交不出來貨，庫(kù)存挑選，客訴，索賠等等等等.....
舉個(gè)例子，某機(jī)種因塑膠粒子本身物性的問題，黑色料件經(jīng)過長(zhǎng)期擺放在倉(cāng)庫(kù)中尺寸會(huì)收縮造成超標(biāo)。試產(chǎn)時(shí)候就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，可RD也束手無(wú)策。
搞出了一個(gè)每次投線在空調(diào)房放上幾天回溫的臨時(shí)對(duì)策，就這樣一直對(duì)付著投下去了?？墒墙K歸不是長(zhǎng)久之計(jì)，終于前段時(shí)間東窗事發(fā)。
經(jīng)過空調(diào)房回溫的產(chǎn)品上線依然發(fā)生超標(biāo)組成成品有間隙的不良，比例過大，導(dǎo)致停線。最后，還是把RD找出來。
量產(chǎn)工程和供貨商做了多次驗(yàn)證證明這款塑膠料不穩(wěn)定，RD在鐵證如山的數(shù)據(jù)面前，不得不承認(rèn)這是設(shè)計(jì)問題RD先材料就是沒有選對(duì)。
最后放寬了間隙的標(biāo)準(zhǔn)了事，前前后后光停線，供貨商做的驗(yàn)證少說也有近十幾萬(wàn)的失敗成本了。
可是這些損失如果在新機(jī)種驗(yàn)證階段RD能正視現(xiàn)實(shí)，放下那點(diǎn)可憐的自尊。應(yīng)該是完全可以避免的，最少我們不用走這么久的冤枉路。
所以我的結(jié)論是，糟糕的設(shè)計(jì)后天克服是很難做到根治的。設(shè)計(jì)一樣要做的第一次就要設(shè)計(jì)好要走DFM(為制造而設(shè)計(jì))，DFA(為組裝而設(shè)計(jì))的路才能真正地在試產(chǎn)有好的品質(zhì)可言。
02、品保在試產(chǎn)階段真的只要看制程問題嗎?
其實(shí)我們?cè)谡J(rèn)知上存在著很多誤區(qū)，所以才會(huì)造成現(xiàn)在新機(jī)種試產(chǎn)的慘狀。說白了，很多設(shè)計(jì)的問題遲遲無(wú)法解決，歸根結(jié)底是設(shè)計(jì)的好壞缺少驗(yàn)收和監(jiān)管機(jī)制。
這與公司高層對(duì)RD的過度溺愛有直接的關(guān)系，其實(shí)大家都知道不能嚴(yán)格要求及經(jīng)歷風(fēng)雨的孩子基本上是不可能成材的。
品保在試產(chǎn)階段的三大誤區(qū)：
誤區(qū)1：
我們是品保，只需檢討制程或材料問題。
評(píng)論：
大錯(cuò)特錯(cuò)，試產(chǎn)最多的問題因?yàn)橐?guī)格，制程，治具，模具，機(jī)臺(tái)都沒有完全定下來。所以最多的問題恰恰不是制程，材料問題而是設(shè)計(jì)，規(guī)格，模具，程式等的問題。
而這個(gè)往往被我們忽視沒有去盯RD有無(wú)徹底解決，從而喪失最佳解決設(shè)計(jì)問題的時(shí)機(jī)點(diǎn)。
舉例：
某機(jī)種料件上一處泡棉在試產(chǎn)投線時(shí)貼歪，有可能干涉配合件，品管認(rèn)為這是RD未定義正確貼附的標(biāo)示線。
RD去定義就好，從而并沒有把它列入試產(chǎn)問題追蹤表。這個(gè)看似與品保無(wú)關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)問題，一拖到大量投線就會(huì)有可能導(dǎo)致大批投線不良。從而引起一連串的連鎖反應(yīng)，要花大量的人力物力來處理。
誤區(qū)2：
RD有針對(duì)這個(gè)設(shè)計(jì)問題給出對(duì)策了，應(yīng)該沒問題了。
評(píng)論：
如果我們自己不去確認(rèn)對(duì)策有無(wú)執(zhí)行，效果有沒有真的改好。那么我們就無(wú)意中又為量產(chǎn)埋下了一顆定時(shí)炸彈。
舉例：
噴漆良率低，異色原因分析出來是模具的進(jìn)膠道有積碳造成，RD認(rèn)為修模成本太高。退而求其次讓供貨商用定期對(duì)進(jìn)膠道進(jìn)行拋光來克服，可效果不得而知。
如果我們品保不去確認(rèn)拋光后的良率是否有滿足交貨良率，并且與RD一起合作定義合理的拋光管控標(biāo)準(zhǔn)。(多久拋光一次或多少模拋光一次)最終我們其實(shí)是在和RD一起自欺欺人。
誤區(qū)3：
設(shè)計(jì)是RD的事，我們只要在量產(chǎn)時(shí)等著交接就好啦。
評(píng)論：
有這種觀念的品保，大部分在量產(chǎn)時(shí)等來的是一堆的問題。然后一頭霧水地被責(zé)難品質(zhì)太差，沒有管好云云。
正確的觀念和做法，就是要早期參與設(shè)計(jì)過程，盡可能地了解產(chǎn)品的制程物性以及設(shè)計(jì)的Bug(缺陷)。這樣早期干預(yù)，早期確認(rèn)。才會(huì)有量產(chǎn)的長(zhǎng)治久安，品保在新機(jī)種試產(chǎn)提前介入好處多多。
舉例：
某機(jī)種高光面外觀問題超多，良率無(wú)法達(dá)到要求。品保在試產(chǎn)時(shí)天天與RD檢討，追蹤RD的解決方案。
并列舉之前類似機(jī)種的良率數(shù)據(jù)，最后說服RD以此產(chǎn)品外觀規(guī)格超出供貨商制程能力依據(jù)，從數(shù)據(jù)及專業(yè)上成功說服客人放寬外觀規(guī)格。從而成功是量產(chǎn)，并且順利配合出貨。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量，是產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的“瓶頸”。
近幾年來，國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品質(zhì)量安全事故頻發(fā)，引起人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題的廣泛關(guān)注，而統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量問題的源頭30%來自制造，而70%來則自產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷。
因此如何系統(tǒng)地、有效地對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中質(zhì)量問題進(jìn)行管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量，已經(jīng)成為企業(yè)面對(duì)的具體問題和研究熱點(diǎn)。
總而言之，試產(chǎn)要努力地找問題，量產(chǎn)的問題才不會(huì)來找你。
唯有敢于挑戰(zhàn)技術(shù)設(shè)計(jì)問題，不斷地問，這樣解決可以持續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)嗎?這樣解決會(huì)有交貨的良率嗎?
這樣解決現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員容易操作，不會(huì)出錯(cuò)嗎?才有機(jī)會(huì)在試產(chǎn)時(shí)把影響量產(chǎn)品質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)問題發(fā)現(xiàn)并解決，真正做到花80%的精力和時(shí)間在試產(chǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)只要花20%的時(shí)間就可以輕松管理量產(chǎn)機(jī)種的品質(zhì)。
03、質(zhì)量源于設(shè)計(jì)，根絕缺陷源頭
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)不斷制造新的質(zhì)量問題，而這些問題遲早需要有人加以解決。
或者正如管理大師約瑟夫·朱蘭(JosephM.Juran)概括的那樣，幾乎所有產(chǎn)品開發(fā)流程都會(huì)孕育新的質(zhì)量問題。
在其著作Juran on Quality by Design:The New Steps for Planning Quality into Goods and Services中，朱蘭用“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”這個(gè)說法來形容杜絕質(zhì)量問題所需遵循的綜合準(zhǔn)則。筆者在本文中也將采用朱蘭的說法和架構(gòu)。
剖析業(yè)務(wù)問題
質(zhì)量上的問題源自新產(chǎn)品導(dǎo)入(NPI)流程中三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的差距(參見圖1)。
質(zhì)量源于設(shè)計(jì)是一套系統(tǒng)的方法，需要多種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)、規(guī)劃、心理學(xué)等工具的支持，以彌補(bǔ)這些差距，根絕質(zhì)量問題的源頭。
我們先來討論新產(chǎn)品導(dǎo)入過程中的差距，也就是圖1的內(nèi)容。
理解差距企業(yè)對(duì)客戶和客戶的真實(shí)需求往往所知有限，有時(shí)候甚至是錯(cuò)誤的。即使組織竭力挖掘客戶需求，它們還是經(jīng)常沒搞清客戶的真正需求。
設(shè)計(jì)差距因?yàn)樵O(shè)計(jì)是由專業(yè)的設(shè)計(jì)人士(例如電氣工程師、軟件工程師、金融分析師、內(nèi)科醫(yī)師、廚師等)籌備的，客戶的需求被這些專家按照自己的理解進(jìn)行過濾，以反映專業(yè)人士所推崇的優(yōu)秀設(shè)計(jì)。
在探討如何實(shí)現(xiàn)某個(gè)科技成果的技術(shù)問題時(shí)，這些設(shè)計(jì)專家是當(dāng)仁不讓的權(quán)威，但他們對(duì)于客戶所需結(jié)果的理解并不完全等同于滿足客戶的期望。
執(zhí)行差距最終的產(chǎn)品(商品、服務(wù)或信息)與設(shè)計(jì)不符。大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)舉措(不論是六西格瑪還是其他項(xiàng)目)通常都會(huì)處理這一差距，企業(yè)對(duì)于這類改進(jìn)也非常熟悉。
不過，設(shè)計(jì)者依然堅(jiān)持認(rèn)為，首批新產(chǎn)品會(huì)“很自然地存在更多問題，直到我們將這些問題逐漸排除”。
這種態(tài)度很明顯會(huì)容許甚至是鼓勵(lì)執(zhí)行方面的差距。
營(yíng)銷差距由于存在以上三種差距，專業(yè)的營(yíng)銷和銷售人員在與客戶溝通時(shí)要面對(duì)一系列挑戰(zhàn)。
他們需要調(diào)和對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的不同看法，因此他們所傳遞的信息就不可避免地會(huì)與不同的實(shí)情產(chǎn)生差距。
這些差距從根本上構(gòu)成了企業(yè)許多問題的源頭：
質(zhì)量低下所帶來的成本上升;
新產(chǎn)品錯(cuò)過發(fā)布日期以及未能達(dá)成收益目標(biāo);
新產(chǎn)品導(dǎo)入的成本超出預(yù)算;
客戶因?yàn)椴粷M意或完全失望而離開;
市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走，因?yàn)閷?duì)方能將更好的產(chǎn)品更快推向市場(chǎng)。
縮小這些差距和從根源上消滅新問題是一個(gè)整體的戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)將以下特性納入組織的架構(gòu)中：綜合規(guī)劃;以客戶為焦點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化;對(duì)變數(shù)加以控制。
整個(gè)架構(gòu)和其中的主要元素都是縮小差距所必需的。在實(shí)際操作的過程中，某些人過于癡迷于架構(gòu)的某個(gè)部分或具體的工具，從而忽視了更大的目標(biāo)，這也限制了他們運(yùn)用這個(gè)架構(gòu)的效果。
在遵守質(zhì)量源于設(shè)計(jì)原則的項(xiàng)目中，方方面面都會(huì)呈現(xiàn)這些架構(gòu)的特性。這類項(xiàng)目的主要階段和這些階段細(xì)分成的多個(gè)步驟，參見圖2.
接下來我們討論圖2的內(nèi)容，從中可以看出遵守質(zhì)量源于設(shè)計(jì)原則的項(xiàng)目所涉及的具體階段和各細(xì)分步驟。
某些管理者的反應(yīng)是，這種結(jié)構(gòu)化的方法看上去需要花不少工夫，特別是當(dāng)他們“知道”需要做什么的時(shí)候。
從某種意義上來說，任何新產(chǎn)品導(dǎo)入流程都會(huì)涉及圖2中列出的所有要點(diǎn)。
但是，組織是否會(huì)根據(jù)合理的數(shù)據(jù)和對(duì)數(shù)據(jù)的可靠理解妥善處理所有要點(diǎn)?
正如朱蘭曾經(jīng)在談?wù)撡|(zhì)量問題是如何持續(xù)不斷地?fù)p害企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所說的：“按照規(guī)劃應(yīng)該是那樣的。”
綜合規(guī)劃需要由團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)負(fù)責(zé)，定義新產(chǎn)品從客戶購(gòu)買、使用、服務(wù)和向他人推薦過程中的機(jī)會(huì)。
這位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人直接向更高層級(jí)的管理人員匯報(bào)，或者由公司高管直接擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。所有團(tuán)隊(duì)成員的工作就是確保新產(chǎn)品成功。
除了組織上的整合，團(tuán)隊(duì)如要成功，就必須先清楚地說明企業(yè)衡量和授權(quán)的產(chǎn)品擁有哪些共同的目標(biāo)。
這些目標(biāo)應(yīng)至少包括下列元素：
新產(chǎn)品所服務(wù)的目標(biāo)客戶或客戶細(xì)分市場(chǎng);
質(zhì)量的相對(duì)和絕對(duì)目標(biāo);
最初一個(gè)時(shí)間段和長(zhǎng)期產(chǎn)生的銷量或銷售收入;
與關(guān)鍵對(duì)手比較的相對(duì)市場(chǎng)份額、滲透率或銷售額;
發(fā)布日期;
這個(gè)團(tuán)隊(duì)將遵照?qǐng)D2中的“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”法所示的結(jié)構(gòu)化流程。
新產(chǎn)品的成功得益于這個(gè)架構(gòu)，它還是所有參與推出新產(chǎn)品的人員所遵循的共同框架。在規(guī)劃方面，還有一套整合的電子表格為這個(gè)基本框架提供支持。
這些表格能夠清晰地記錄和衡量與項(xiàng)目成功相關(guān)的所有重要元素，并能夠讓組織對(duì)設(shè)計(jì)、開發(fā)、交付和控制的所有元素按照優(yōu)先級(jí)別進(jìn)行嚴(yán)格的排序。
這種現(xiàn)代式的規(guī)劃表格源自質(zhì)量功能展開(QFD)工具，但更先進(jìn)一些，同時(shí)在現(xiàn)代化的計(jì)算功能的幫助下，應(yīng)用起來更容易，分析和規(guī)劃能力更強(qiáng)大。
每一個(gè)規(guī)劃用的電子表格都有四個(gè)要素(參見圖3)：內(nèi)容、方式、數(shù)量和效果。
內(nèi)容是在流程最開始就進(jìn)行定義和規(guī)劃的。
在圖3中，組織會(huì)把為了取悅客戶(在我們舉的這個(gè)例子中是父母和學(xué)生)而必須滿足的需求用客戶需求電子表格記錄下來。
這部分電子表格樣本顯示出了父母和學(xué)生對(duì)于高等院校學(xué)生信用|卡的某些相關(guān)需求。
方式會(huì)滿足“內(nèi)容”的需求。在客戶需求電子表格中，“方式”包含了取悅客戶所必須滿足的需求(例如，容易變更信用|卡額度，校內(nèi)可用以及校外可用)。
數(shù)量是每個(gè)“方式”需求可具體衡量的目標(biāo)—在本文所舉的例子中是指每位客戶需求的品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)(CTQ)的量化指標(biāo)。
第四個(gè)元素是每種“方式”和“數(shù)量”在每種“內(nèi)容”上產(chǎn)生的效果。在客戶需求電子表格中，效果是每個(gè)需求對(duì)于每位客戶的相對(duì)重要程度。
以上就是質(zhì)量源于設(shè)計(jì)的規(guī)劃電子表格的各項(xiàng)元素，也就是圖3的內(nèi)容。
規(guī)劃電子表格構(gòu)成了一條扎實(shí)的、可審計(jì)、可執(zhí)行且可量化的鏈條。
連接的各環(huán)節(jié)包括：
客戶;
客戶需求;
產(chǎn)品功能(產(chǎn)品對(duì)客戶有什么用處);
產(chǎn)品特性(產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)功能的特點(diǎn));
流程特性(創(chuàng)造產(chǎn)品特性的方式);
控制特性(確保流程特性和產(chǎn)品特性的工作符合設(shè)計(jì)要求的方式)。
這就是相互關(guān)聯(lián)的規(guī)劃電子表格的主體。
大多數(shù)情況下，規(guī)劃電子表格是使用數(shù)十種不同的工具進(jìn)行的活動(dòng)所取得結(jié)果的概括。
在為這些電子表格中包括的決策搜集和分析所需的數(shù)據(jù)時(shí)，通常都會(huì)涉及項(xiàng)目的大多數(shù)工作。
不過，這些電子表格因?yàn)榇嬖谌缦伦饔?，所以并不是被?dòng)地記錄文檔：確保清楚、準(zhǔn)確地概括所有的產(chǎn)品工作;確保所有的結(jié)果不會(huì)丟失或被忽視。
某些結(jié)果可能優(yōu)先級(jí)別較低，但試圖繞過或改動(dòng)某項(xiàng)元素的任一決策都會(huì)被清楚地量化并記錄在案，不能就這么忽視;
讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)和更高級(jí)別的管理者對(duì)于如何理解產(chǎn)品的全部維度達(dá)成一個(gè)共識(shí);
嚴(yán)格計(jì)算客戶及其需求的優(yōu)先級(jí)別，然后通過與產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)相關(guān)的創(chuàng)意和技術(shù)理解加以補(bǔ)充。
實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的優(yōu)化
“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”這種方法的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是客戶。
每次新產(chǎn)品導(dǎo)入的過程中總是會(huì)存在某種程度的妥協(xié)。如果存在多位客戶，他們的需求可能會(huì)發(fā)生沖突。
即使是同一位客戶，其需求也有可能會(huì)彼此沖突。產(chǎn)能和速度與運(yùn)營(yíng)成本存在沖突。
產(chǎn)能與速度存在沖突。靈活性高、特性豐富的產(chǎn)品/服務(wù)可能會(huì)導(dǎo)致易用性下降。
“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的實(shí)踐提供了各種各樣的工具和方法，幫助組織實(shí)現(xiàn)以上這些妥協(xié)，并且對(duì)客戶最有利。某些工具需要大量的計(jì)算，而其他的工具則更注重客戶行為。
但所有這些工具和方法的重點(diǎn)都在于如何找到妥協(xié)的“黃金分割點(diǎn)”，讓客戶感覺得到了最佳的結(jié)果。
有時(shí)候，創(chuàng)造性在產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮的作用也會(huì)引發(fā)激烈的討論。創(chuàng)造性和創(chuàng)新必須得到高度重視，而“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的實(shí)踐讓組織對(duì)于功能設(shè)計(jì)、產(chǎn)品特性和目標(biāo)以及生產(chǎn)設(shè)計(jì)都抱有較高的期望。
這種實(shí)踐能夠通過其體系提供強(qiáng)有力的保障，使得客戶對(duì)最終設(shè)計(jì)感到滿意并培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，而在設(shè)計(jì)中發(fā)揮的創(chuàng)造性也能得到不錯(cuò)的回報(bào)。
在遵循這種實(shí)踐的公司中，創(chuàng)新結(jié)果不被接受或是設(shè)計(jì)中的創(chuàng)造性沒能達(dá)到預(yù)期效果的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低得多。
在這種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中，真正杰出的創(chuàng)新成功的幾率會(huì)大幅提高，確保交付毫無(wú)缺陷的優(yōu)秀設(shè)計(jì)。
控制變數(shù)
變數(shù)無(wú)處不在。同樣的需求在不同客戶眼中的優(yōu)先級(jí)別也會(huì)相對(duì)發(fā)生變化。最終產(chǎn)品的表現(xiàn)也會(huì)變化。生產(chǎn)流程和物料也會(huì)有變動(dòng)。
縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史，大部分時(shí)期，生產(chǎn)者和消費(fèi)者在出現(xiàn)變數(shù)時(shí)只不過是承受并設(shè)法糾正其后果。
即使是現(xiàn)在，在我們對(duì)于變動(dòng)的性質(zhì)和后果有了更全面的理解之后，許多的新產(chǎn)品導(dǎo)入過程依然要受變數(shù)的影響。
而相應(yīng)地，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該努力消除這些看似不可避免的變數(shù)，以防止其禍害產(chǎn)品開發(fā)工作。
“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的實(shí)踐吸收了最先進(jìn)的現(xiàn)代化工具以控制變數(shù)，而不是承受變數(shù)帶來的后果并亡羊補(bǔ)牢。這些工具和方法首先都會(huì)衡量和了解已經(jīng)存在的變數(shù)。
當(dāng)然，在引入新產(chǎn)品時(shí)，總有些新穎的因素貌似會(huì)對(duì)我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)衡量變數(shù)的能力構(gòu)成限制。
但我們可以從多個(gè)來源獲取信息來補(bǔ)上這個(gè)缺口：
類似元素的歷史數(shù)據(jù)很少有某種設(shè)計(jì)中的新元素會(huì)前衛(wèi)到曠古絕倫的程度，以致在其他地方完全找不到相同或本質(zhì)上相似者，徹底斷絕了我們從曾經(jīng)出現(xiàn)過的變數(shù)中獲取寶貴經(jīng)驗(yàn)的希望。
如果正在開發(fā)的產(chǎn)品中上一代的設(shè)計(jì)并不包含該組件，不同的產(chǎn)品線甚至完全不同的應(yīng)用中也有可能曾使用過這種組件或類似的部件。
當(dāng)然，在從一個(gè)應(yīng)用類推另一個(gè)應(yīng)用時(shí)務(wù)必要小心，但如果確實(shí)存在此類數(shù)據(jù)，我們還是應(yīng)當(dāng)加以參考，以盡量減少被我們忽視的變數(shù)。
測(cè)試與建模大多數(shù)新產(chǎn)品在發(fā)布之前都會(huì)或多或少進(jìn)行一些測(cè)試，不過不進(jìn)行測(cè)試的新產(chǎn)品—尤其是在服務(wù)業(yè)—其數(shù)量也實(shí)在是高得驚人。
遺憾的是，大多數(shù)測(cè)試使用的樣本數(shù)非常小，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)效率不高，或者覆蓋的使用范圍太小，以致不能合理地衡量變數(shù)。
盡管近年來，人們青睞的建模方式從靜態(tài)轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài)，許多建模仍然是隨機(jī)的，而其中各參數(shù)的變量所造成的影響最多只經(jīng)過了敏感性分析的檢驗(yàn)，而組織沒有完全去理解其中多變量隨機(jī)的影響。
歷史數(shù)據(jù)、測(cè)試和建?？梢匀跒橐惑w這樣有助于通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)技巧，以泊松分布或其他適用的分布為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)、分析和消除變數(shù)帶來的負(fù)面影響。
一旦我們衡量了自己面臨的變數(shù)并概括出了其特點(diǎn)，就可以選擇“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的多種戰(zhàn)略以控制變數(shù)，每種戰(zhàn)略都有相應(yīng)的工具和方法為你提供幫助。
這些戰(zhàn)略包括：
根絕變數(shù)的源頭;
對(duì)于輸入的變數(shù)不敏感，但在交付輸出結(jié)果時(shí)卻非常穩(wěn)定的穩(wěn)健設(shè)計(jì);
從實(shí)際流程變數(shù)和客戶要求的數(shù)字品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)(CTQ)中統(tǒng)計(jì)得出的容差;
具備干預(yù)手段或安全壁壘，從而能在變數(shù)發(fā)生之前進(jìn)行探測(cè)，并在發(fā)生之后進(jìn)行彌補(bǔ);
從方法上杜絕錯(cuò)誤，從而消除或至少大大降低變數(shù)出現(xiàn)的可能;
具備控制措施，從而能盡早監(jiān)控流程中的變數(shù)，并在其將要損害最終輸出結(jié)果時(shí)進(jìn)行干預(yù)。
公司不需要用一整套“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的術(shù)語(yǔ)、方法和工具來全盤替換掉現(xiàn)有的新產(chǎn)品導(dǎo)入流程。
這方面最成功的實(shí)施戰(zhàn)略之一，就是將企業(yè)當(dāng)前的新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與一套“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”的方法和工具并列在一起，然后往當(dāng)前的流程中加入所缺少的步驟、方法和工具。
如有必要的話，也可以將這些方法和工具改個(gè)名字加以利用，以適應(yīng)組織當(dāng)前的文化。這不應(yīng)被視為對(duì)“質(zhì)量源于設(shè)計(jì)”法則的弱化，因?yàn)樗鋵?shí)是對(duì)當(dāng)前流程的強(qiáng)化。
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