質(zhì)量發(fā)展的道路上，流程不知道背了多少鍋。質(zhì)量是船，流程是帆；離開流程，質(zhì)量將寸步難行。出了問(wèn)題，究其原因，經(jīng)常聽到大家說(shuō)，沒(méi)有流程啊，當(dāng)然會(huì)出錯(cuò)。

質(zhì)量與流程的關(guān)系，沒(méi)你想的那么簡(jiǎn)單！流程管理是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。

1、企業(yè)所面臨的質(zhì)量管理問(wèn)題

質(zhì)量、進(jìn)度、成本如何平衡，是我們?cè)谄髽I(yè)管理中常遇見的問(wèn)題和挑戰(zhàn)?？刂七^(guò)松，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā);控制過(guò)嚴(yán)，效率下降，質(zhì)量管理成本高。造成這一難題的主要原因是企業(yè)沒(méi)有理清業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程，不能識(shí)別業(yè)務(wù)及管理過(guò)程的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，所以就不能有針對(duì)性地進(jìn)行控制，要么是僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，導(dǎo)致后續(xù)大量返工、要么是對(duì)過(guò)程設(shè)置繁多的檢查點(diǎn)、審批點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致效率低下、管理成本高，嚴(yán)重影響產(chǎn)品交付及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長(zhǎng)。造成這類問(wèn)題大多是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏質(zhì)量管理，造成質(zhì)量問(wèn)題都累計(jì)到轉(zhuǎn)產(chǎn)階段才暴露，導(dǎo)致轉(zhuǎn)產(chǎn)階段不斷的返工。

質(zhì)量管理多是靠最終的檢驗(yàn)、檢查等事后控制方式，難以起到預(yù)防作用。造成這一現(xiàn)象主要也是由于質(zhì)量管理部門對(duì)過(guò)程缺乏足夠的了解、對(duì)過(guò)程缺乏質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

對(duì)“外協(xié)”的產(chǎn)品質(zhì)量往往僅以來(lái)料檢驗(yàn)的方法來(lái)控制質(zhì)量，結(jié)果是往往難以真正控制產(chǎn)品的質(zhì)量。造成這類問(wèn)題的主要因是我們?nèi)狈?duì)外協(xié)單位的業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程不了解，很難對(duì)其進(jìn)行有效的質(zhì)量控制，只好進(jìn)行被動(dòng)的檢驗(yàn)。而國(guó)外的企業(yè)在認(rèn)證、選擇外協(xié)商時(shí)，十分注重對(duì)候選外協(xié)商的過(guò)程管理能力進(jìn)行認(rèn)證。

質(zhì)量體系得不到落實(shí)，體系文件成為一種擺設(shè)或追究責(zé)任的一種依據(jù)。造成這問(wèn)題的原因主要是在于體系文件本身的問(wèn)題。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)不同類型的組織所制定，只規(guī)定了質(zhì)量管理體系的通用要求，并未規(guī)定為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的具體做法。而很多企業(yè)的質(zhì)量體系幾乎是照搬ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有依據(jù)行業(yè)特征及自身的業(yè)務(wù)特征進(jìn)行細(xì)化，可操作行差，缺乏指導(dǎo)價(jià)值，很多企業(yè)的員工、甚至管理者也認(rèn)識(shí)質(zhì)量體系文件沒(méi)法執(zhí)行，也不能起到保證質(zhì)量的作用，反而還會(huì)降低效率。

造成上述問(wèn)題的原因可能會(huì)有很多，但有一點(diǎn)幾乎是所有問(wèn)題都有的，那就是缺乏對(duì)過(guò)程(流程)的認(rèn)識(shí)和管理。

2、流程管理與質(zhì)量管理的關(guān)系

1)流程及流程管理的價(jià)值

流程是什么?流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程是客觀存在的，在流程沒(méi)有規(guī)范化之前，做同一個(gè)工作可能會(huì)有很多不同的流程，這也就是我們常見到的“做同一件事情，不同的人有不同的做法，結(jié)果也相差很大”的現(xiàn)象。流程管理就是對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，督導(dǎo)流程執(zhí)行，并對(duì)流程持續(xù)地優(yōu)化，不斷地提高團(tuán)隊(duì)的整體效率和質(zhì)量、降低成本。流程管理同時(shí)也是企業(yè)不斷積累并分享經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，也是企業(yè)積累智力資產(chǎn)的過(guò)程。

很多優(yōu)秀的企業(yè)十分注重流程管理。這是因?yàn)榱鞒坦芾聿粌H可以積累智力資產(chǎn)、保障企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，而且還是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等其它管理的基礎(chǔ)。

2)流程管理是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)

企業(yè)的質(zhì)量管理要想上一個(gè)檔次，就必須擺脫只靠事后把關(guān)的單一檢驗(yàn)做法，要做到以事前預(yù)防、過(guò)程中控制為主和事后檢驗(yàn)為輔的管理模式。要做到這一點(diǎn)就必須對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)热^(guò)程有一個(gè)系統(tǒng)、可操作的流程(包括流程圖、流程說(shuō)明文件、指導(dǎo)書、模板)。只有明確了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)流程中常出現(xiàn)問(wèn)題的區(qū)域、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及關(guān)鍵活動(dòng)，質(zhì)量管理部門才能有針對(duì)性地進(jìn)行預(yù)防和監(jiān)控。同時(shí)質(zhì)量管理數(shù)據(jù)也是作為流程優(yōu)化的主要因素之一。

3、如何將質(zhì)量管理融入流程建設(shè)

首先，在對(duì)現(xiàn)有的流程體進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)流程沒(méi)有覆蓋到的業(yè)務(wù)及操作，在此基礎(chǔ)上通過(guò)流程體系規(guī)劃，將所有的業(yè)務(wù)及管理操作、特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)及管理操作納入流程管理范圍，避免質(zhì)量管理的盲區(qū)。例如對(duì)質(zhì)量及效率影響很大的需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外協(xié)合作開發(fā)、技術(shù)評(píng)審、測(cè)試、供應(yīng)商認(rèn)證等業(yè)務(wù)流程，要做到都有相應(yīng)的流程來(lái)支撐和管理。

其次，在流程規(guī)劃的基礎(chǔ)上，由業(yè)務(wù)骨干“卷入”，對(duì)流程體系進(jìn)行逐級(jí)細(xì)化設(shè)計(jì)，確保流程的指導(dǎo)性和可操作性，保障流程體系能落地執(zhí)行。

再次，在流程體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化時(shí)，除了考慮流程的效率外，還應(yīng)識(shí)別流程中的問(wèn)題區(qū)域、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)，并采取有針對(duì)性預(yù)防控制。比如對(duì)問(wèn)題區(qū)域增設(shè)監(jiān)控點(diǎn)、提供指導(dǎo)書，對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)提供操作指導(dǎo)書、配備相關(guān)技能的人員及相應(yīng)的設(shè)備，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試、檢查及監(jiān)控等。

最后，企業(yè)在內(nèi)部建立起系統(tǒng)的流程體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)“外協(xié)”單位的流程管理。在“外協(xié)”單位或供應(yīng)商選擇上，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)其流程能力的認(rèn)證，以便“外協(xié)”或供應(yīng)商也能從預(yù)防和過(guò)程管理的角度對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外協(xié)或供應(yīng)商的流程對(duì)接，及時(shí)了解和監(jiān)控流程的質(zhì)量。

4、流程建設(shè)案例

案例：某企業(yè)的研發(fā)流程優(yōu)化

企業(yè)每年上百個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，為了對(duì)眾多的項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效的管理，近1年來(lái)該公司質(zhì)量部在ISO9000的基礎(chǔ)上，對(duì)流程方面進(jìn)行了局部的優(yōu)化，取得了一定的效果，但總體上感覺(jué)仍然存在有不少的問(wèn)題：

1)缺失很多流程、流程覆蓋率低。很多業(yè)務(wù)及環(huán)節(jié)沒(méi)有流程支撐和管理，容易出問(wèn)題，出了問(wèn)題，大多需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)后工作才能推動(dòng)，總體效率低下、質(zhì)量難以控制。

2)“低級(jí)錯(cuò)誤”不斷重復(fù)。總是出現(xiàn)很多“低級(jí)錯(cuò)誤“，同一個(gè)錯(cuò)誤在不同的領(lǐng)域里重復(fù)的出現(xiàn)，甚至同一個(gè)錯(cuò)誤在同一個(gè)項(xiàng)目組里不同的人身上重復(fù)出現(xiàn)。

3)質(zhì)量多靠最終的結(jié)果檢驗(yàn)，導(dǎo)致問(wèn)題不能及時(shí)暴露、大量的問(wèn)題都積累到后期，質(zhì)量難以保證、返工及問(wèn)題歸零工作量巨大。

4)體系文件流程過(guò)于粗放，質(zhì)量狀況難以及時(shí)掌控，出了問(wèn)題難以定位。

5)文件的指導(dǎo)性/價(jià)值有待提高?，F(xiàn)有的流程沒(méi)能給員工的工作帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值，流程成為一種擺設(shè)。

6)流程意識(shí)及“研發(fā)流程管理”組織與機(jī)制缺失。流程體系規(guī)劃、流程審計(jì)、流程優(yōu)化、流程過(guò)程監(jiān)控、考核等管理組織職責(zé)和運(yùn)作機(jī)制尚待完善。拿流程說(shuō)話、按流程辦事的流程氛圍沒(méi)有形成。

基于上述問(wèn)題及系統(tǒng)部的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目提出如下要求：

1)對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行整體規(guī)劃，輸出研發(fā)流程體系圖、流程清單以及各流程的責(zé)任人，為后續(xù)的流程持續(xù)工作提供方向指引。

2)選擇重點(diǎn)流程，并對(duì)選擇出的重點(diǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，輸出流程圖、說(shuō)明文件以及關(guān)鍵活動(dòng)的操作指導(dǎo)書/模板。

3)建立研發(fā)知識(shí)庫(kù)及知識(shí)管理機(jī)制。

4)建立流程管理機(jī)制，為流程的落地執(zhí)行與持續(xù)優(yōu)化提供制度及組織保障。

經(jīng)過(guò)五個(gè)月的緊張工作，項(xiàng)目取得預(yù)期的成果：

形成了系統(tǒng)的研發(fā)流程體系，避免了由于流程缺失代來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);細(xì)化了流程中的關(guān)鍵活動(dòng)，可有效的避免犯低級(jí)的錯(cuò)誤，提高了研發(fā)過(guò)程質(zhì)量;明確了評(píng)審要素，減少評(píng)審的經(jīng)驗(yàn)成分，提高評(píng)審質(zhì)量與效率;提前了研制產(chǎn)品開發(fā)中的部分活動(dòng)，引入了并行工程，可縮短開發(fā)周期;激發(fā)了骨干人員參與流程建設(shè)，為后續(xù)的端到端流程優(yōu)化奠定了良好的開端。

通過(guò)上述案例，我們可以看到，一個(gè)系統(tǒng)的、可操作的流程體系，可以有效的加強(qiáng)過(guò)程質(zhì)量管理、提高過(guò)程質(zhì)量，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。流程優(yōu)化工作可以更好地促進(jìn)企業(yè)開展以預(yù)防和過(guò)程管理為主的質(zhì)量管理。

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