01、員工的問題是管理不到位造成的
后來，公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加了《豐田質(zhì)量管理》的培訓(xùn)，回到公司后，就召集了相關(guān)干部，對(duì)上述的這個(gè)問題進(jìn)行了分析。
領(lǐng)導(dǎo)先將五個(gè)零件放在了會(huì)議桌上，然后問道：“員工為什么出現(xiàn)操作錯(cuò)誤？”
有人立刻回答：“因?yàn)閱T工的質(zhì)量意識(shí)薄弱，不遵守操作規(guī)程，所以出現(xiàn)了錯(cuò)誤。”
領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)發(fā)問：“那我們采取了什么措施呢？”
有人回答：“加大了考核力度。”
領(lǐng)導(dǎo)沉默了一會(huì)，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現(xiàn)場(chǎng)裝配這個(gè)零件，連續(xù)干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個(gè)零件。
會(huì)場(chǎng)一片沉默，誰都沒有絕對(duì)的把握。
“看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”
緊接著，領(lǐng)導(dǎo)話題一轉(zhuǎn)說：“我出去參加培訓(xùn)后，懂得了一個(gè)道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯(cuò)誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請(qǐng)各位用30分鐘時(shí)間，到現(xiàn)場(chǎng)觀察員工為什么會(huì)出錯(cuò)，并提出切實(shí)的解決方案。”
02、防錯(cuò)不是技術(shù)，而是管理者意識(shí)
30分鐘很快就過去了，參會(huì)人員一邊討論著，一邊回到了會(huì)議室。
設(shè)計(jì)人員率先發(fā)言：“這個(gè)零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，所以可以讓有’槽’的一邊直徑大于鋼板孔徑，就能避免操作出錯(cuò)。”
工藝人員繼續(xù)發(fā)言：“可以在裝配定位的時(shí)候，加上一個(gè)識(shí)別環(huán)槽的定位，如果裝反，那么零件就裝配不進(jìn)去。”
“非常好，”領(lǐng)導(dǎo)很滿意下屬們的理解轉(zhuǎn)化能力，“不過，還有沒有更簡單，快速見效的方法呢？”
一位坐在后排，正在實(shí)習(xí)中的大學(xué)生怯怯的舉手，請(qǐng)求發(fā)言。
“我就在干這個(gè)活，每天要做上百次這個(gè)零件的裝配，很難始終關(guān)注裝配正確與否，如果零件擺放混亂，就容易出錯(cuò)。能否讓轉(zhuǎn)運(yùn)箱中的零件擺放方法一致，我們一拿起來，就是正確的裝配位置呢？”
“好，這個(gè)方法可以立刻使用，而且成本最低。”領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)機(jī)立斷的表態(tài)，“你們幾個(gè)，先從零件轉(zhuǎn)運(yùn)的擺放方法開始改進(jìn)，將這個(gè)措施立刻貫徹下去。”
03、進(jìn)一步理解‘質(zhì)量在工序內(nèi)保證
豐田的TQM體系落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，就是實(shí)現(xiàn)‘
自工程完結(jié)’，即‘質(zhì)量在工序內(nèi)保證’。其手段不是依靠加強(qiáng)
檢驗(yàn)，而是識(shí)別影響本工序質(zhì)量的影響要素，在各個(gè)職能部門協(xié)同努力下，讓
本工序不管誰來操作，只要符合‘作業(yè)要領(lǐng)’，就必然做出合格的產(chǎn)品。
影響工序質(zhì)量的有三類要素：設(shè)計(jì)要素、生技要素、制造要素。
1、設(shè)計(jì)要素
- 無法制造次品的構(gòu)造
- 讓作業(yè)者判斷良否的構(gòu)造
- 易操作的構(gòu)造
2、生技要素
- 條件明確有工程能力
- 不發(fā)生誤次品、工程遺漏等的工程設(shè)計(jì)
- 產(chǎn)生不良品時(shí)、自動(dòng)停止生產(chǎn)線與設(shè)備的生技構(gòu)造
- 維修基準(zhǔn)明確
3、制造要素
建立一個(gè)能充分提出意見的體制，共同為“品質(zhì)的易造性”而進(jìn)行改善。最終實(shí)現(xiàn)‘不制造不合格、不接受不合格、不流出不合格’。
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