菜鳥或小白如何入門！手把手教你建立ISO9001質(zhì)量管理體系
首先需要說明的是，這篇文章的閱讀對象是對于ISO9001質(zhì)量管理體系“心有戚戚焉”然初學(xué)乍練，不知從何入手的菜鳥或小白，所以，大神請繞道。
其次，本文所關(guān)注的是質(zhì)量管理體系實際的建立和實施，并不是針對認證。所以跟廣為人知的獲取證書的套路略有出入。
當(dāng)然依此建立的質(zhì)量管理體系，通過認證實屬張飛吃豆腐—小菜一碟，毫無問題。
再其次，本文只是提綱挈領(lǐng)的探討如何按ISO9001的標(biāo)準(zhǔn)要求來建立和實施一個有效的質(zhì)量管理體系，每一步具體操作的知識和技術(shù)層面還需要假以時日再一一道來。
好了，廢話已說多，現(xiàn)在上干貨（括號里的數(shù)字對應(yīng)的是標(biāo)準(zhǔn)中的條款號）。
1. 領(lǐng)導(dǎo)支持
領(lǐng)導(dǎo)支持的意義毋庸贅言，不僅僅是質(zhì)量管理體系，任何管理事務(wù)要想落地生根，帶頭大哥不支持，那沒有能成的。
說是就是，不是也是。上行下效，唯馬首是瞻，自古如斯。
2. 培訓(xùn)
任何管理體系的基礎(chǔ)都是全員參與，ISO9001質(zhì)量管理體系也不例外。而要想全員參與，培訓(xùn)不是必不可少，而是多多益善。畢竟思想解放是人類躍進的前提。
就ISO9001質(zhì)量管理體系而言，培訓(xùn)要充分的涵蓋，溝通和理解如下幾個問題：
-什么是質(zhì)量，質(zhì)量管理和管理體系？什么是ISO9001質(zhì)量管理體系
-質(zhì)量管理體系的作用？
-ISO9001質(zhì)量管理體系包含什么內(nèi)容？
-每個內(nèi)容的具體實施要求？
-如何實施？
-如何持續(xù)實施？
-如何改善？
這些培訓(xùn)當(dāng)然要針對不同的層次，有的放矢。
而且，培訓(xùn)不是某一個階段和時間節(jié)點的事情，而是要貫穿體系的建立和實施，并周而復(fù)始。因為羅馬建成非一日之功，體系的建成和落實也不可能一蹴而就。
3. 建立質(zhì)量方針（5.2）
先立FLAG. 對于質(zhì)量管理而言，質(zhì)量方針就是公司在質(zhì)量方面的宗旨和方向。
對于一個真正有效的質(zhì)量方針而言，只需要明確“質(zhì)量就是符合要求”這個基本要素即可。
語不驚人死不休，辭藻華麗，看起來高端大氣上檔次，讀起來低調(diào)奢華有內(nèi)涵都是舍本逐末。
根本點是總舵主或帶頭大哥要明白方針是要切實執(zhí)行的，而不是掛在墻上的給別人看的就好辦了。
4. 分析組織環(huán)境（4.1）
“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃。”
組織環(huán)境是組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，決定著組織的社會定位和行業(yè)角色。
組織環(huán)境的內(nèi)外部因素，直接制約和影響著組織的生產(chǎn)和發(fā)展。
也就是說，如果脫離組織環(huán)境因素的質(zhì)量管理體系必然成為“無本之木”，既不合適也不充分。
你需要列出一個清單，詳細列出會影響到組織的內(nèi)外部因素，組織的現(xiàn)狀，應(yīng)對措施等。
5. 分析相關(guān)方及需求（4.2）
所謂相關(guān)方，就是跟組織有利益關(guān)系的團體或個人。對相關(guān)方的管理的理想境界應(yīng)該是結(jié)成利益共同體，一榮俱榮，一損俱損。
只有這樣，才能眾人拾柴火焰高，多個朋友多條路?；蛑辽俨徽驹谀愕膶α⒚?/p>
同上，你需要列出一個相關(guān)方清單，明確他們的要求，以及組織的應(yīng)對措施。
畢竟，“投其所好”才能廣結(jié)善緣，而不至四面樹敵。
6. 確定質(zhì)量管理體系的范圍（4.3）
質(zhì)量管理體系的范圍包括：
產(chǎn)品范圍
服務(wù)范圍（流程覆蓋范圍）
地域范圍
組織結(jié)構(gòu)范圍（牽涉到哪些部門）
對標(biāo)準(zhǔn)條款的覆蓋范圍（有哪些不需要覆蓋到）
說白了就是明確你負責(zé)的一畝三分地有多大。
7. 建立質(zhì)量目標(biāo)（6.2）
人是有欲望的。這點可以參見馬斯洛的“需求層次論”。
所以質(zhì)量目標(biāo)最根本的意義應(yīng)該是將組織發(fā)展和追求跟員工個人的“欲望”和需求聯(lián)系在一起。
大部分公司都有林林總總的KPI考核，所以最簡單有效的方法是將質(zhì)量目標(biāo)直接作為跟真金白銀掛鉤的KPI。
當(dāng)然質(zhì)量目標(biāo)的建立時還需要考慮跟質(zhì)量方針的一致性，符合SMART原則，層層分解，定期評審等，但最根本的還是要回歸到其促進“上下同欲”的功能上來，如果沒有做到這一點，再多的質(zhì)量目標(biāo)也于事無補。
8. 確定質(zhì)量管理體系包含的過程（4.4）
確定了質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)后，就相當(dāng)于我們確定了期望交付的結(jié)果，長期的（質(zhì)量方針）或短期的（質(zhì)量目標(biāo)）。
交付的結(jié)果，就是我們的產(chǎn)品和/或服務(wù)（有形或無形的）。
而產(chǎn)品是過程的結(jié)果。皮之不存，毛將焉附，所以我們接下來就需要明確所必須的過程（流程）。
核心過程（顧客導(dǎo)向過程）
其實就是具體的產(chǎn)品（服務(wù)）的從概念到具象的實現(xiàn)過程。
標(biāo)準(zhǔn)中章節(jié)8所包含的所有流程。
管理過程
標(biāo)準(zhǔn)中章節(jié)5，章節(jié)6，章節(jié)9，章節(jié)10所包含的大部分流程。
支持過程
標(biāo)準(zhǔn)中章節(jié)7中的過程等。
建議最好的方法是以核心過程為主線形成一張過程（流程）網(wǎng)絡(luò)圖。任何流程的刪減和更改都可以體現(xiàn)在這樣一張網(wǎng)絡(luò)圖上。這樣你對質(zhì)量管理體系中的流程和接口就會有一個清晰的概覽。
9. 過程策劃
明確所需的流程（過程）后，就需要對每一個過程進行策劃。
請記住，是每一個！
凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢。
涉及到過程的人，機，料，法，環(huán)，測都要考慮到。
并一定要形成文件。
FMEA,控制計劃都是現(xiàn)實可行的方法，簡單的也可以按下表進行。
10. 明確崗位及崗位權(quán)限，職責(zé)（5.3）
根據(jù)上面過程策劃的結(jié)果來確定崗位及崗位職責(zé)權(quán)限。
通?？梢孕纬扇藛T編制表，并建立對應(yīng)的崗位說明書。
權(quán)限與職責(zé)要適應(yīng)，畢竟欲戴其冠，必受其重。
職責(zé)，權(quán)限必須形成文件，并經(jīng)最高管理者批準(zhǔn)。
11. 明確崗位人力資源需求（7.1.2），能力要求（7.2），意識（7.3）
根據(jù)過程策劃的結(jié)果及崗位職責(zé)權(quán)限來確定所需的人力資源及對應(yīng)的能力，意識要求。
這些也可以明確在崗位說明書中。
同時，考慮到生產(chǎn)柔性的需要，對多能工的需求與日俱增，也可以將各崗位的能力要求模塊化，然后根據(jù)員工的實際情況，給員工賦予不能的功能模塊，體現(xiàn)在員工的能力矩陣圖（MATRIX）上，這樣會方便組織合理提升員工的個人能力，也方便組織能活安排和調(diào)度工作。
當(dāng)然，薪水和報酬也應(yīng)相配備，畢竟重賞之下，才有勇夫。
12. 明確各流程所需的基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)備，及管理要求(7.1.3)
明確各流程所需的過程運行環(huán)境及管理要求（7.1.4）
明確各流程所需的監(jiān)視測量資源及管理要求（7.1.5）
根據(jù)過程策劃的結(jié)果來確定所需的設(shè)施要求。
這些這也可以明確在設(shè)備清單中。
考慮這些要求時除了要考慮產(chǎn)品實現(xiàn)的需要，還需要結(jié)合適宜的法律法規(guī)和顧客要求，畢竟安全，環(huán)保正成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的重中之重。
同時，這些設(shè)施，設(shè)備的管理要求（確認，維護，維修，校準(zhǔn)，檢定，報廢等）需要同步明確。
13. 明確各流程運作所需的知識（7.1.6）
通俗點說也可以說是技術(shù)?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。
比較好的方法是根據(jù)過程策劃的結(jié)果列出一張表。
這樣未雨綢繆，方便統(tǒng)籌管理，畢竟書到用時方恨少，物到用時方難找。
14. 培訓(xùn)
當(dāng)所有的策劃都轉(zhuǎn)變成文件后，一定要實施。
知識若不能轉(zhuǎn)化為行動，那不但是沒有價值的，簡直就是耍流氓。
奇文共欣賞，疑義相與析。培訓(xùn)，是文件到實踐之間不可或缺的一環(huán)。
這樣的培訓(xùn)一定要因人而異，因地制宜，保證培訓(xùn)的效果，而不要為培訓(xùn)而培訓(xùn)。
15. 運行和運行控制 （8）
其實這一點比較簡單，按文件（策劃）的要求實施就可以了。
比較難的是，一直堅持按文件的要求進行實施。
人都是有惰性的，包括行動上的和思維上的，稍遇障礙，就迫不及待的或打退堂鼓，或做事后諸葛亮，反正是抵制或抗拒的干活。
其實，對于缺乏規(guī)范化的企業(yè)來說，這是很好的改善躍升的極好機會。
兩個建議：細化和倒逼。
實際情況跟預(yù)想（策劃）的不一樣，并不值得大驚小怪，再精密的數(shù)學(xué)模型，在實際應(yīng)用中都要做很多修正。
所以只需要將模糊有爭議的細節(jié)進一步細化，或用問題解決的思路分析為什么會導(dǎo)致偏差，流程運作水平必然精進一層。
這個時候最怕的是認為運行出現(xiàn)偏差的原因是因為規(guī)定太細致，導(dǎo)致操作沒有自由度。
有這種想法的人需要去思考一下自動化系統(tǒng)的容錯能力有多大，我們都在追求自動化，但實際上自動化系統(tǒng)幾乎沒有容錯能力，一錯俱錯。每一個操作、細節(jié)都必須精準(zhǔn)，否則根本無法動作。
運行的另外一個要求就是運行必須留下記錄和數(shù)據(jù)，這是評估和改善的基礎(chǔ)。
16. 績效評估（9）
簡單點說，就是對質(zhì)量目標(biāo)的達成情況進行及時的評估。
這里主要包含3類行為：例行的質(zhì)量目標(biāo)評估，內(nèi)部審核，管理評審。
無論哪一類行為，評估的時間頻率都不能太低，否則等你意識到業(yè)績不盡如人意的時候，大勢已去，不要說持續(xù)改進，黃花菜都涼了。
另外，對績效評估的結(jié)果一定要客觀看待和分析，而不能演變成推諉或貶謫的是非紛爭。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析技術(shù)對績效評估很有用處，但不要走近唯技術(shù)論的誤區(qū)，永遠記住你的目的是解決問題，而不是炫技。
17. 改善（10）和變更（6.3）
持續(xù)改善是質(zhì)量管理體系的靈魂，否則質(zhì)量管理體系可能會讓你盛極一時，但時過境遷，也會成為你的桎梏。了解一下ISO9000標(biāo)準(zhǔn)自身的變遷，就不難發(fā)現(xiàn)這一點。
其實要做到這一點，把握一個簡單的原則：發(fā)現(xiàn)問題，就用科學(xué)的方法解決。
解決問題沒有最好的套路，PDCA,8D，5 WHY，麥肯錫方法，鬼谷子的智慧，適合你的就是最好的。個人這里還是安利豐田的解決問題的套路。
另外，改善必然牽涉到更改，所有的更改需要按照規(guī)定的流程來實施。
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