很多工廠都認為質(zhì)量是工廠的生命。工廠的管理者們也非常重視質(zhì)量，可是他們寧愿在銷售上投入更多的銷售人員去推產(chǎn)品，更多的技術(shù)人員設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，更多的生產(chǎn)人員把產(chǎn)品做出來，甚至投入很多的財務(wù)人員把產(chǎn)品的成本，采購的價格，銷售的利潤計算清楚。唯獨忽視的是對于質(zhì)量的投入。
一家300多人的化工廠，從事質(zhì)量的人員只有兩個人。一個是負責(zé)檢驗的，一個負責(zé)體系還兼項目管理的。一家內(nèi)地的齒輪箱生產(chǎn)工廠，售后服務(wù)部門的人員要遠高于質(zhì)量部門的人員。
企業(yè)的管理者們往往更著急的是急于處理客戶那里出現(xiàn)的問題，所以不斷的增加售后服務(wù)人員。而不知道質(zhì)量人員究竟是做啥的，要不就是多增加些檢驗人員，體系人員往往就是等著體系審核時組織各部門準(zhǔn)備些審核需要的文件，以維持ISO證書。
有些企業(yè)干脆連體系人員也減少了，要不就是讓人兼著或干脆外面臨時聘請來應(yīng)付ISO的審核。
當(dāng)工廠的人員因為種種怠工或表現(xiàn)不好，或年紀(jì)大了沒有辦法安排，又不好辭退，便往質(zhì)量部門一塞。當(dāng)工廠遇到危機，需要辭退人員時，往往首先裁掉的是質(zhì)量部門的人員。
工廠的管理者們往往會認為質(zhì)量部門是可有可無的，又不能出啥效益，也沒有啥成果。訂單有銷售人員拿，圖紙有設(shè)計人員畫，材料有采購部門買，產(chǎn)品有員工做，服務(wù)有售后人員提供，質(zhì)量人員能有啥用呢。
所以，在中國的民營企業(yè)里，質(zhì)量部門的負責(zé)人是最難做的，也是更換最頻繁的崗位。有一家企業(yè)甚至1年就更換了4任質(zhì)量經(jīng)理。而廣州有一家企業(yè)，成立十幾年的時間，做得時間最長的質(zhì)量經(jīng)理只有8個月。但這兩家企業(yè)很快就倒閉了。
在歐美外資企業(yè)，更換頻繁的崗位往往是人力資源負責(zé)人，采購負責(zé)人，財務(wù)負責(zé)人。而質(zhì)量部門負責(zé)人卻是較少變動的，上次有一個人在網(wǎng)上說他在外資企業(yè)做了16年的品質(zhì)經(jīng)理，很多人覺得難以相信。
掌握著工廠生命的質(zhì)量部門的狀況在很大程度上也決定著工廠的發(fā)展?fàn)顩r。中國民營工廠的平均壽命只有11年，而倒閉的大多數(shù)工廠就是因為質(zhì)量沒有做好。工廠的管理不外乎三大塊。一是人，二是錢，三是產(chǎn)品（包括服務(wù)）。
人力資源部門管理企業(yè)的人，財務(wù)部門管理企業(yè)的錢。而企業(yè)的產(chǎn)品該哪個部門管呢？很多企業(yè)產(chǎn)品出了問題首先想到的就是質(zhì)量部門是怎么管理的？這也從實際上說明了產(chǎn)品是質(zhì)量部門應(yīng)該管好的。
可是上述的種種現(xiàn)象，質(zhì)量部門又該如何管好產(chǎn)品呢。人力資源掌握著企業(yè)每個人在企業(yè)的命運，財務(wù)部門掌握著錢的流向，這兩個部門往往是管理者倚重和關(guān)注的，在企業(yè)里面人人都不敢得罪。可是工廠的質(zhì)量部門又能如何呢？
管理者不支持的話，也許就成了各部門最好推脫責(zé)任的發(fā)泄部門，質(zhì)量部門成了最好的替罪羊。這在很多中國的企業(yè)里比比皆是如此。該如何加強質(zhì)量部門的作用和地位，不使質(zhì)量部門淪為犧牲品，已經(jīng)關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡問題。不能不引起中國工廠的管理者們加以重視。
這也就涉及到工廠對于質(zhì)量部門的投入問題。有一個民營企業(yè)的老板，知道質(zhì)量非常重要，工廠在飛速發(fā)展的過程中生怕翻車，于是質(zhì)量部門要人給人，要設(shè)備給設(shè)備。甚至質(zhì)量人員超過了技術(shù)人員，德國產(chǎn)品的圖紙，技術(shù)，工藝標(biāo)準(zhǔn)是非常清楚的，關(guān)鍵就在執(zhí)行。
所以盡管研發(fā)部門在短時間內(nèi)沒有很好的積淀，但質(zhì)量部門的執(zhí)行力強，結(jié)果公司的產(chǎn)品質(zhì)量能夠快速的超越同行。企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量在很短的時間內(nèi)做到了行業(yè)世界第11位，質(zhì)量做到了行業(yè)中國第二。
而一家想要突破發(fā)展的民營企業(yè)卻是另外一翻景象。質(zhì)量部門成立15年，就換了13任負責(zé)人。公司開發(fā)的新產(chǎn)品項目缺少項目質(zhì)量工程師，供應(yīng)商質(zhì)量工程師根本就不存在的，更不用說研發(fā)質(zhì)量工程師和客戶服務(wù)質(zhì)量工程師了。
所以研發(fā)項目總是做一個失敗一個，新的產(chǎn)品本來就有很多的問題，推出市場后客戶很快就失去了信心。結(jié)果企業(yè)遲遲無法走出困境。即使花了幾千萬的研發(fā)投入，也沒有很大的效果。但是如果多投入一點質(zhì)量專業(yè)人員和專業(yè)的檢測設(shè)備，其實用不了2百萬的投入，那么結(jié)果就會完全不同。
很多中國的企業(yè)仍然在延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)模式，看到別的企業(yè)有了好賣的產(chǎn)品后，自己也開始想做。于是找了幾個設(shè)計人員，找來了圖紙，稍做修改后交給采購部門去買零部件，采購人員在似懂非懂的情況下買來了自己也弄不明白的部件，就交給一無所知的來料檢驗人員檢查。
然后給似懂非懂的生產(chǎn)人員進行組裝，組裝后稍微測試一下，就出廠給銷售去賣。中間很多的問題沒有進行充分的分析和有效的預(yù)防，設(shè)計人員往往受項目進度的要求故意隱瞞很多的問題。結(jié)果這些產(chǎn)品到了市場，就把客戶當(dāng)成了小白鼠。如此的產(chǎn)品開發(fā)模式能成功的項目有20%左右的成功率就已經(jīng)很不錯了。
如果有一個部門及早的參加產(chǎn)品開發(fā)，時時站在客戶的立場來看待各種問題，及時從質(zhì)量專業(yè)的角度來分析新研發(fā)的產(chǎn)品，那么將大大加快新產(chǎn)品研發(fā)的進度，也必將大大加快新產(chǎn)品研發(fā)項目的成功率。所以一些跨國公司新產(chǎn)品開發(fā)的成功率可以達到80%。這樣鮮明的比例很能讓企業(yè)的管理者們看出質(zhì)量投入的價值。
企業(yè)的產(chǎn)品需要質(zhì)量部門的專業(yè)管理，包括產(chǎn)品產(chǎn)出的作業(yè)流程均需要質(zhì)量專業(yè)人員的不斷推動優(yōu)化，以及提升工作的效率和工作的質(zhì)量。
質(zhì)量的投入無非有兩大塊，人員和設(shè)備。那么企業(yè)的質(zhì)量人員投入應(yīng)該占多大的比例比較合適呢？一家位于陜西的工程機械企業(yè)員工有1000名左右，質(zhì)量部門人員有50多名，占到了5%。一家中國知名的家電企業(yè)員工有1500人，質(zhì)量部門就有200多人，占到了近13%。
實際上很多企業(yè)的質(zhì)量部門人員統(tǒng)計出來應(yīng)占公司總?cè)藬?shù)的5%~10%左右。這個比例的最低限是5%，最高限是10%。投入的質(zhì)量人員少于5%，那么就會影響企業(yè)的發(fā)展。超過10%，也有可能使企業(yè)質(zhì)量過剩。具體的狀況還需根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點和企業(yè)管理的成熟度來考慮。
結(jié)語
對于質(zhì)量專業(yè)的人員，包括基礎(chǔ)的檢驗人員，質(zhì)量統(tǒng)計和分析人員，做質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注客戶特殊要求和解決實際問題的質(zhì)量技術(shù)工程師，文件控制人員，體系工程師，供應(yīng)商質(zhì)量工程師，研發(fā)質(zhì)量工程師，客戶質(zhì)量工程師，檢測技術(shù)工程師，質(zhì)量改進工程師，和質(zhì)量管理人員等。
企業(yè)的管理最怕的是缺乏系統(tǒng)性，而偏偏中國企業(yè)的弱項就是管理的系統(tǒng)性，產(chǎn)品的系統(tǒng)性，流程的系統(tǒng)性。這些都是質(zhì)量部門的強項。能夠把分散，孤立的各個業(yè)務(wù)單元串連起來的最有效的組織就是質(zhì)量部門。看看ISO的標(biāo)準(zhǔn)是一個系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，就知道質(zhì)量部門能夠發(fā)揮的價值了。
而同樣，公司采購的部件，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能光靠目視檢驗。必要的專業(yè)測試設(shè)備投入也是質(zhì)量檢驗和產(chǎn)品質(zhì)量專業(yè)測試的重要保證。無法想象能通過眼睛觀察就能發(fā)現(xiàn)原材料的物理性能，包括腐蝕，強度，硬度，粘度。也無法想象通過目視能夠發(fā)現(xiàn)重量，電磁干擾，立體配合尺寸，曲面弧度等等。如果一家公司不重視專業(yè)的測量設(shè)備投入，要想做好質(zhì)量也只能是畫餅充饑或空喊口號罷了。
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