轉(zhuǎn)崗學習——思潮泛濫（初學篇）
轉(zhuǎn)崗學習之思潮泛濫
? ? 不知不覺，轉(zhuǎn)崗學習兩個月了，這兩個月里，最大的感覺就是，自己好像是在一間漆黑的房子里關(guān)了很久，終于走出了房門，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在紗綾般的陽光下，卻又是看不到盡頭，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我還是感受到了溫暖的陽光，不由自主的由心底里為自己鼓足勇氣推開房門而感到慶幸！
? ? 當?shù)谝淮畏?a href="http://bqlw.net/rz/ISO9001/" target="_blank">ISO9001基礎知識與標準時，我仿佛就是一個站在十字路口迷路的小孩——茫然與困惑，但我還是硬著頭皮用“Word”把它打了一次，之后我又生澀的“啃”了第二次，終于知道了它有一個核心思想——PDCA，這是個好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞衛(wèi)生，只要你用PDCA的方式，效果絕不一般。它還有一個中心——以顧客為中心，兩個目的——顧客滿意和持續(xù)改進，三個特性——充分性、適宜性和有效性，還有我們職工食堂墻上寫的“四個凡是”……要想把它學透徹，可還早著呢！
? ? 這兩個月學習，我是雜七雜八的，只要關(guān)于質(zhì)量的文章，都看，你別說，還是了解到不少東西呢。什么質(zhì)量管理五大工具，質(zhì)量改進7種手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，雖然基本都不怎么懂，但明白了一個道理——質(zhì)量管理要靠先進的思想觀念和使用科學的工具。
偶然間，我看到一篇關(guān)于企業(yè)發(fā)展的文章，意思是一個企業(yè)要想在競爭如此強烈的時代不斷發(fā)展壯大，必須持續(xù)不斷地去做三件事：第一，不斷提高質(zhì)量；第二，不斷降低成本；第三，不斷縮短產(chǎn)品交期。我覺得那位大神總結(jié)的這三點真是非常精辟，對此，我不禁思潮泛濫，想了許多，對錯與否，現(xiàn)在并不重要，只待三、五年后再回頭來看看，可能別有一番樂趣吧！
? ?思潮泛濫一：我們公司怎樣持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量呢？
? ?我覺得第一步是規(guī)范管理流程。怎么樣規(guī)范管理流程呢？就得把每個過程及其與上下過程之間的關(guān)系用流程圖詳細的畫出來，多方評審后，編制成標準。從管理層到操作工共同學習、理解和實施，避免操作工人在平時工作中由于對過程不明白，只知道干產(chǎn)品，其他什么都不關(guān)注，發(fā)生異常情況，也不知道怎么辦，全是按自己意愿和經(jīng)驗處理，從而造成很多不必要的損失（包括公司損失及個人損失）。避免其他部門領(lǐng)導因為對過程理解不透徹而亂“發(fā)招”，執(zhí)行者也不知道怎么執(zhí)行，久而久之，基層管理人員執(zhí)行力也大打折扣。如果有了充分、適宜、有效的標準，大家都理解透徹，管理和執(zhí)行都將事半功倍，從而能夠真正在實際工作中做到“四個凡是”。
? ? 第二步，明確職責和權(quán)限。感覺公司到目前為止，具體的職責和權(quán)限都很模糊，文件是一套，實際工作中又是一套。就拿YP車間來說吧，從來料管理到成品發(fā)貨，工裝夾具的管理，專用量檢具的管理等等，全部都在參與，來料或發(fā)貨出了問題，全拿車間追責。合理嗎？說白了，車間就只是個執(zhí)行生產(chǎn)的部門，管那么多，管的過來嗎？只會造成該做的沒做好，不該做的更沒做好的結(jié)果。公司還專門設有生產(chǎn)管理部，結(jié)果此部門就只是管管庫房和統(tǒng)計，名不副實，最想不通的是，供應商管理也歸他。如果合理的明確了職責和權(quán)限，各干各的工作，哪來那么多難以解決，天天靠高層領(lǐng)導與客戶“溝通”的破爛事。
? ? 第三步，在公司質(zhì)量管理部推行管理工具的科學使用。感覺公司現(xiàn)在的質(zhì)量管理工作十分雜亂，而且不科學，除了個別領(lǐng)導能使用簡單的質(zhì)量管理工具和方法外，其他參與質(zhì)量管理的人員基本就是“跟著感覺走”，扮演“消防員”。盡管每天看似很忙碌。但同樣的問題重復、重復、再重復的發(fā)生，質(zhì)量管理人員跟著解決、解決、再解決，卻一直沒有徹底解決，向領(lǐng)導匯報時，還得給自己找N多條借口，總結(jié)道：“我們還是取得很大改善了”，臉紅不？如果能夠通過學習，正確有效的將質(zhì)量管理5大工具、質(zhì)量改進7大手法應用于實際工作中，用數(shù)據(jù)說話，用成果服人，質(zhì)量管理部的權(quán)威還會有人質(zhì)疑嗎？
? ? 說了這么多，總結(jié)成一句，那就是：相信科學，只要管理方法和實施方式科學了，公司質(zhì)量水平一定會不斷提高的。
? ? 思潮泛濫二：我們公司怎樣不斷降低成本？
? ? 第一，通過思潮一所述將產(chǎn)品質(zhì)量以及公司管理質(zhì)量提高了，那公司內(nèi)的浪費及管理成本也會隨之下降。
? ? 第二，降低刀、輔具，量、檢具，設施設備的超額使用。可能好多領(lǐng)導都認為使用價格越貴的刀具成本越高，但事實往往不是如此，我也干了那么多年一線，也經(jīng)歷過“人強不如家伙強”的事，核算刀具成本要計算到單件產(chǎn)品的成本，不能只看價格，價格越便宜，質(zhì)量越跟不上，往往單件產(chǎn)品的成本越高。量檢具及測量設備的合理利用也是一種節(jié)約，要根據(jù)產(chǎn)品工藝要求適時而定，一些非關(guān)鍵尺寸你非得用高、精、尖的測量器具或設備，那不是浪費是什么？“是提高質(zhì)量！”可能有人這樣回答，我會反問“質(zhì)量越高就越好嗎？”他可能會回答是，但我不敢茍同，我覺得產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客需求就好了，要做到超越顧客期望就得要看看是什么情況，像我們這樣的純機械加工的公司，就得分階段，分步驟的策劃并實施戰(zhàn)略目標，至于超越顧客期望，還言之過早。設施設備就不用說了吧，加工孔倒角你非得用萬能工具銑床（這是實例），我也只有醉了~如果我們公司在降低成本這方面真能做到不是為了應付審核才做目標計劃，而是能夠把它作為一項重要工作去開展，有人策劃，有人實施，有人監(jiān)督，有人分析、改進，也不至于半年來一直虧損吧。
? ? 第三，精簡組織結(jié)構(gòu)。像我們公司，工時統(tǒng)計員就七、八個人，他們能創(chuàng)造出那么多價值嗎？以往不全是工段長兼職就干了嗎？況且現(xiàn)在還有專門的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。還有其他部門的“閑人”，像我們這樣的小公司，能一直負擔下去嗎？總之，我覺得部門機構(gòu)及其成員的設立應針對其創(chuàng)造價值的相應工作。不然，就是多余。
? ? 思潮泛濫三：我們公司怎樣縮短產(chǎn)品交期。
? ? 談到產(chǎn)品交期，我就想起我們公司的YP車間，自從我和其接觸以來，就感覺所有人都在為了“完成產(chǎn)品交期”而成天飛速的忙碌著，從投料就在趕，到發(fā)貨更加趕。為了趕交期，每天加班，就沒放過星期天，甚至有時候，生產(chǎn)部門為了“趕時間”，采用各種“絕招”逃檢，“申請”免檢。顧客反饋的質(zhì)量問題，也是“雪花漫天”，而且具體問題，大家心里還都知道。
? ? 其實，YP車間之所以會一直這樣，我覺得還是管理不科學的原因。最近，我在讀《質(zhì)量總監(jiān)成長記》，看到“金光大道”章節(jié)中唐風遇到的情況就跟我們公司現(xiàn)在的情況差不多，我們YP車間的產(chǎn)品也是型號眾多，工藝要求復雜，不同產(chǎn)品差異很大，而且交期要求特別短。唐風所運用的流水線加作業(yè)島模式非常適合現(xiàn)在的YP車間，常規(guī)的、技術(shù)工藝成熟的、數(shù)量多的產(chǎn)品采用流水線模式，特殊的、數(shù)量少的新產(chǎn)品采用作業(yè)島模式，這樣，流水線不再頻繁調(diào)試新型號，大大縮短生產(chǎn)周期。作業(yè)島模式的產(chǎn)品也可能由于技術(shù)或調(diào)試原因超期，但占絕大多數(shù)產(chǎn)量的流水線絕不會再像以前那樣天天趕交期了，我們的基層管理人員也不用再整天“凌波微步”，能更正確有效的發(fā)揮其管理作用了。
? ? 呵呵，寫了這么多，其實我是初學者?？v思潮翻江倒海，但才疏學淺，不能盡言，詞粗語陋，見笑！
? ? 觀點如有謬誤，還請各位“大師”一一指正，以待后續(xù)糾正、學習。
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