所以很多人說質(zhì)量這個(gè)崗位是“負(fù)面情緒”崗位，經(jīng)常被八大門派圍攻于光明頂，好事卻一個(gè)沒有。質(zhì)量經(jīng)理如何擺脫多頭受氣的局面，需要從自身方法外界等思考入手，無謂抱怨和甩鍋都無濟(jì)于事。
質(zhì)量部門應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的權(quán)威部門，掌管著所有合作廠家物料準(zhǔn)入的生殺大權(quán)，同時(shí)對內(nèi)部生產(chǎn)制造的過程和產(chǎn)品檢驗(yàn)又有一票否決權(quán)，質(zhì)量人員應(yīng)該是重要的角色。質(zhì)量經(jīng)理這個(gè)崗位可不好干，干好了那是應(yīng)該的，一旦出現(xiàn)問題，各個(gè)口子的人都質(zhì)問你，怎么搞得?尤其還直達(dá)天庭，發(fā)不出貨、窩工、返工以及失敗成本等，老板直接電話就下來了，心臟弱一點(diǎn)的人都不能干這個(gè)崗位。
所以很多人說質(zhì)量這個(gè)崗位是“負(fù)面情緒”崗位，經(jīng)常被八大門派圍攻于光明頂，好事卻一個(gè)沒有。質(zhì)量經(jīng)理如何擺脫多頭受氣的局面，需要從自身方法外界等思考入手，無謂抱怨和甩鍋都無濟(jì)于事。下面是一個(gè)企業(yè)質(zhì)量工作畫像，如有雷同，純屬巧合。
一頭：車間的投訴
別以為質(zhì)量經(jīng)理管著車間產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量，有質(zhì)量處罰權(quán)，實(shí)際上質(zhì)量經(jīng)理同時(shí)也被車間人員約束著。一旦上線物料質(zhì)量問題影響生產(chǎn)，車間也會(huì)提交物料質(zhì)量異常單，投訴質(zhì)量經(jīng)理的疏忽造成生產(chǎn)線停工、窩工，有的甚至是返工。車間人員經(jīng)常責(zé)問質(zhì)量經(jīng)理：這個(gè)物料質(zhì)量是怎么檢驗(yàn)的，全線停產(chǎn)，下午沒活干了，今天績效工分質(zhì)量部門得補(bǔ)給我，另外貨發(fā)不出去，與車間無關(guān)!新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)，車間人員也經(jīng)常質(zhì)問質(zhì)量經(jīng)理：這個(gè)產(chǎn)品自從投產(chǎn)后，就沒順過，不是圖紙出問題，就是物料出問題，還有裝配也是疙疙瘩瘩的，總是配合不好......你們質(zhì)量部門是怎么把關(guān)的。
二頭：銷售部的質(zhì)問
質(zhì)量經(jīng)理電話響個(gè)不停：怎么回事，說好今天要發(fā)貨的，怎么就停產(chǎn)了，這可是我的大客戶，罰款罰的厲害。另外這批貨如果不能按時(shí)發(fā)貨，后面二期訂單也會(huì)飛掉，你們不抓緊，我只能向老板匯報(bào)了!......現(xiàn)在客戶那里的產(chǎn)品大批量出現(xiàn)問題，你們質(zhì)量部門趕緊派人到現(xiàn)場，分析原因，事情鬧大了!......
三頭：客戶的責(zé)難
客戶一封傳真過來：請你司生產(chǎn)或質(zhì)量副總，明天上去XX時(shí)去XX會(huì)議室報(bào)到，接受約談和質(zhì)詢，并提交原因分析報(bào)告和整改報(bào)告，后續(xù)供貨任務(wù)暫停等等。自然一番賠禮道歉在所難免，于是整個(gè)質(zhì)量部門忙碌起來，人員安排、客戶聯(lián)系、現(xiàn)場分析、緊急生產(chǎn)、整改善后、報(bào)告編寫等等。所有這些，都是在高度的負(fù)面情緒下運(yùn)轉(zhuǎn)。所有部門都有好的消息、壞的消息，營銷、研發(fā)部門好的消息多一些，生產(chǎn)、工程、采購部門好、壞消息一般大差不差，均等，只有質(zhì)量部門全是壞消息，因?yàn)橘|(zhì)量的好消息都是應(yīng)該的正常的。
四頭：最大的頭就是老板的震驚
老板是喜歡聽好消息的人，成功研發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，營銷中了一個(gè)大單。一聽物料質(zhì)量問題導(dǎo)致貨發(fā)不出去，還要被客戶罰款影響后面訂單，就氣不打一處來：XX，你怎么回事，質(zhì)量是怎么檢驗(yàn)的，體系是怎么執(zhí)行的?由于質(zhì)量部門沒有好消息，有的只有壞消息，老板耳朵里全是質(zhì)量部門的負(fù)面消息，于是質(zhì)量人員尤其質(zhì)量經(jīng)理像走馬燈似的，城頭天天換大王旗!
五頭：最不應(yīng)該的還受供應(yīng)商的氣
別以為你看錯(cuò)了，就是供應(yīng)商。往往質(zhì)量人員質(zhì)問供應(yīng)商，物料質(zhì)量怎么會(huì)出問題，馬上解釋連夜整改?？墒侨思夜?yīng)商也有一大通理論：我們是按照你們圖紙做的，圖紙這點(diǎn)沒有詳細(xì)規(guī)定---圖紙交底有問題;上次我們向你們技術(shù)部門反映這種物料材質(zhì)會(huì)有變形風(fēng)險(xiǎn)，你們沒有答復(fù)......，我們沒有錯(cuò)，不信你可以去核實(shí)!一下子將質(zhì)量人員置于半空之中，頭不著天腳不著地，巨大的扯皮必將隨之而來。于是受了一大堆氣的質(zhì)量人員，還哀求供應(yīng)商先幫忙解決，一切后面再說。人家可是幫忙的喲，你說氣不氣?......
我以為這些問題還是出在質(zhì)量部門自己身上，一是新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)前端控制不力，二是供應(yīng)商準(zhǔn)入把關(guān)不嚴(yán)，三是問題出現(xiàn)溯源不夠;四是考核權(quán)不會(huì)使用，把關(guān)不嚴(yán)、考核不夠，很多問題就只能爛在自己手里。
第一：新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)把關(guān)不力
首先研發(fā)圖紙交底做的很不到位，有的連自己的企業(yè)內(nèi)部都沒有新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)評審機(jī)制。研發(fā)部門下達(dá)一個(gè)整體性主觀性物料描述，只有原理圖，沒有加工圖紙、沒有參數(shù)細(xì)節(jié)、沒有完整工藝要求...總之是奉行“沒有主義”。
捧一件試制品，指手畫腳囫圇吞棗向供應(yīng)商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂細(xì)節(jié)，好像這樣一說他就可以脫身了，產(chǎn)品出現(xiàn)問題全是供應(yīng)商的。其次質(zhì)檢技術(shù)交底，質(zhì)量部門穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，前期新產(chǎn)品移交、試產(chǎn)時(shí)不露面、不拜訪、不交待，實(shí)行“三不”主義。
沒有在供應(yīng)商試產(chǎn)時(shí)安排專人駐場指導(dǎo)，只把問題止于入庫來料檢驗(yàn)(大錯(cuò)已鑄就，必然影響生產(chǎn))，而不是走出去將問題物料止步于供應(yīng)商出廠前，這是區(qū)分一個(gè)質(zhì)量部門工作水平高低的典型特征。國內(nèi)很多企業(yè)把供應(yīng)商看作是一個(gè)“變好器”，這邊不管輸入什么亂七八糟的東西，另一邊一定會(huì)出來一個(gè)漂漂亮亮、品質(zhì)一流的物件，即使有時(shí)自己心里都對他們的能力犯嘀咕，像不像掩耳盜鈴?!幾次稀里糊涂的交付供應(yīng)商生產(chǎn)后，就成為鐵律了，若后面產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題再問詢技術(shù)部門時(shí)，他們的回答很藝術(shù)：以前是怎么生產(chǎn)的?
第二：供應(yīng)商準(zhǔn)入把關(guān)不嚴(yán)
供應(yīng)商的管理重在選擇，事后與其相關(guān)的80%工作量就取決于此。很多企業(yè)整個(gè)采購部門一片忙亂，一會(huì)兒物料質(zhì)量問題，一會(huì)兒供應(yīng)商產(chǎn)能供應(yīng)不上，一會(huì)兒包裝運(yùn)輸出問題，一會(huì)兒供應(yīng)商人員鬧辭職......事后一合計(jì)，鬧來鬧去的就是那幾個(gè)供應(yīng)商，基本上都屬于遇人不淑，交友不慎。問題是他的低效生產(chǎn)成本一定會(huì)拐彎抹角地轉(zhuǎn)嫁到你頭上，切不能眼不看為凈。所以握有供應(yīng)商準(zhǔn)入否決權(quán)的質(zhì)量部門，要認(rèn)真嚴(yán)格履約自己的職責(zé)，而不是隨大流，否則后面吃的苦頭都是因?yàn)樽约呵懊娌蛔鳛樵斐傻摹ｉ_展盡職調(diào)研，現(xiàn)在的年代，眼見都不一定為實(shí)，PS手段太高明了?，F(xiàn)場檢查按供應(yīng)商各工序作業(yè)指導(dǎo)書、首末件檢驗(yàn)和設(shè)備治具保養(yǎng)。
考察一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢、高效、效益，一般有質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)四個(gè)方面，排在首位的一定是質(zhì)量，因?yàn)樗呛竺嫒齻€(gè)的前提條件。質(zhì)量品質(zhì)管理是選擇一個(gè)供應(yīng)商最重要的考察方面，所有的反映都在現(xiàn)場。一是一線人員有無有效的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，看看作業(yè)指導(dǎo)書的版本和年代，抽問幾位一線人員，熟悉不熟悉指導(dǎo)書上的步驟、細(xì)節(jié)和注意事項(xiàng)，就知道他們運(yùn)轉(zhuǎn)是幾張皮?有沒有首末件檢驗(yàn)制度，檢驗(yàn)的工具在哪，當(dāng)天的首末件檢驗(yàn)記錄在哪(也有必要檢查近三個(gè)月的首末件檢驗(yàn)記錄)，近一個(gè)月出現(xiàn)過的問題，問題原因是什么，如何改進(jìn)的等等......這樣一通問下來，這個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程質(zhì)量管控水平了解的也就八九不離十了。
二是過程中有無執(zhí)行不制造、不傳遞次品的理念。近一個(gè)月有無出現(xiàn)過問題，出現(xiàn)問題是把次品扔到一邊，還是停線找尋根源，前期處理的記錄和報(bào)告在哪?成品一次檢驗(yàn)合格率是多少，造成一次檢驗(yàn)合格率不高的原因有那幾大類，問題閉環(huán)措施在哪?這里主要檢查供應(yīng)商質(zhì)量問題“四不放過”原則執(zhí)行的如何?三是工欲善其事必先利其器，磨刀不誤砍柴工。設(shè)備、模具的后天維護(hù)保養(yǎng)就決定了生產(chǎn)制造質(zhì)量水平。到現(xiàn)場往機(jī)器旁一看，設(shè)備、模具保養(yǎng)記錄表，潤滑油、抹布、毛刷在哪里，保養(yǎng)有哪些內(nèi)容，多長或使用多少次保養(yǎng)一次，是操作工自己保養(yǎng)還是有專門人員保養(yǎng)?日常保養(yǎng)和專業(yè)大修是如何實(shí)施的?
第三：問題出現(xiàn)溯源不夠
產(chǎn)品質(zhì)量出問題不能一改了之，供應(yīng)商物料出問題不能一換了之，供應(yīng)商不能一罰了之。沒有外包供應(yīng)商培養(yǎng)和績效管理，80%的戰(zhàn)略尋源成果就會(huì)在18個(gè)月內(nèi)消失殆盡。加強(qiáng)對外包供應(yīng)商工作績效管理，首當(dāng)其沖就是產(chǎn)品質(zhì)量管理，質(zhì)量控制部門平時(shí)要做好產(chǎn)品問題信息統(tǒng)計(jì)、分類和分析工作。每月梳理出涉及到每一家外包供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題，采取約談、現(xiàn)場查看等形式，以保證每一個(gè)問題都能夠追到根、溯到源，真正閉環(huán)處理;
對待外包供應(yīng)商，要有幫助他就是幫助我們自己的意識(shí)，供應(yīng)商出現(xiàn)問題，問題源頭很多時(shí)候是出在我們自己身上，即使是他內(nèi)部的問題?；锇殛P(guān)系不是僅僅掛在口頭上的，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭。多部門復(fù)雜問題主動(dòng)牽頭不夠，產(chǎn)品質(zhì)量問題有很多不是一個(gè)部門的問題，跨部門質(zhì)量問題比比皆是。沒有一個(gè)部門愿意挑頭去刨根問底解決問題，這時(shí)候主管質(zhì)量工作的質(zhì)檢部門不身先士卒，沒有問題到我為止的決心和毅力。哪一個(gè)只有部分責(zé)任牽扯部門愿意牽頭呢，他們的冠冕理由可是研發(fā)、生產(chǎn)、采購任務(wù)太忙了!質(zhì)量部門要說服老板重視質(zhì)量，必須要用老板聽得懂的語言來說質(zhì)量問題，那就是質(zhì)量成本---金錢。
國際企業(yè)聯(lián)合會(huì)測算，質(zhì)量管理比較先進(jìn)的企業(yè)因工作質(zhì)量造成的損失占銷售額的5%左右，一般企業(yè)則高達(dá)15-25%，這是一筆多大的財(cái)富。豐田出了問題，有“現(xiàn)地現(xiàn)物”和“五個(gè)為什么”處理機(jī)制，也是意在第一時(shí)間去事發(fā)現(xiàn)場，進(jìn)行抽絲剝繭式的檢查，找出真正原因。連問五個(gè)“為什么”，豐田知道，一般經(jīng)過這個(gè)輔導(dǎo)程序的，都會(huì)發(fā)現(xiàn)存在某個(gè)更深層問題的征兆，如質(zhì)量控制、員工培訓(xùn)、工藝文件、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、問題處理流程以及下一級(jí)供應(yīng)商管理等。
第四：考核權(quán)不會(huì)使用
把關(guān)不嚴(yán)、考核不夠，很多問題就只能爛在自己手里。針對上述問題，質(zhì)量部門有沒有應(yīng)對之策，有沒有考核的權(quán)力，有了權(quán)力之后能不能夠正確行使。譬如新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)這道最容易產(chǎn)生問題的關(guān)口，質(zhì)量部門有沒有提前介入把關(guān)：一是新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制階段，明確產(chǎn)品目標(biāo)質(zhì)量、目標(biāo)成本和工程設(shè)計(jì)方案，有無邀請營銷、采購、工藝、生產(chǎn)和設(shè)備相關(guān)專業(yè)人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方;二是批量試制階段，小批試制是否已經(jīng)評審?fù)ㄟ^，完成原材料標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、工裝夾具標(biāo)準(zhǔn)、測量及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)消耗定額、銷售手冊編制、評審工作，相關(guān)方生產(chǎn)及輔助人員培訓(xùn)與教育均已完成;
正式生產(chǎn)階段前期，與所有
當(dāng)然質(zhì)量問題的徹底解決，還要依靠老板。因?yàn)橹挥腥说乃刭|(zhì)提升了，經(jīng)營質(zhì)量才會(huì)提高;只有經(jīng)營質(zhì)量提高了，產(chǎn)品質(zhì)量才會(huì)提高。質(zhì)量人員要學(xué)會(huì)在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前，懂得預(yù)防和預(yù)警，要善于提前以金錢損失的方式向老板匯報(bào)質(zhì)量苗頭問題，因?yàn)槔习逯徽J(rèn)錢，然后借老板之力，落實(shí)質(zhì)量規(guī)則;而不是等到質(zhì)量問題最終大爆發(fā)涌向自己時(shí)，讓老板打電話給自己，那時(shí)已一切晚矣。質(zhì)量管理人員，是在崗位上窩囊走一回，還是做有原則的科學(xué)管理者，不是怨天尤人，還得看自己怎么做。
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