在企業(yè)中，質(zhì)量經(jīng)理的角色非常重要。在質(zhì)量管理上要堅決執(zhí)行質(zhì)量管理的精髓，還要必須熟練掌握一些方法才能正常開展工作。下面分享一下：如何做好質(zhì)量經(jīng)理?
01 .首先，應該要知道我是誰?
我是生產(chǎn)現(xiàn)場的組織者、指揮者、領導者，而不是生產(chǎn)現(xiàn)場的工人。
組織者，我有組織力嗎?生產(chǎn)過程要求有條不絮，6S現(xiàn)場要求整理、整頓、清潔、清理、安全、素養(yǎng)，你做得到嗎?大家看現(xiàn)場，我們自己也看現(xiàn)場。現(xiàn)場的現(xiàn)物、現(xiàn)情、現(xiàn)狀，亂不亂?人、機、料三者是否科學有效運行?若亂，說明我們的組織力不勝任。
指揮者，指揮要有方。指揮若無方，會瞎指揮：用人不當，方法不當。天天發(fā)脾氣，總覺得屬下員工的能力不行，而不是自己不行。我們可以這樣反思：屬下員工聽我的嗎?為什么會聽我的?聽我的工作業(yè)績或效果怎樣?不聽我的，他們自己操作結(jié)果又是怎樣?說指揮有方，不是簡單地說，讓屬下員工聽你的，而是集體智慧的結(jié)合。如你的命令是正確的屬下員工能夠立即說：我馬上就辦。若你的命令不是完全正確的，你的屬下員工能夠立即提出他自己的修正意見或辦法，而你也能夠立即做出反映：好，就照你剛才所說的去做吧。這樣的指揮才是有方的指揮，而不是官僚主義的瞎指揮。官僚主義瞎指揮者，常常喜歡事事親躬，結(jié)果誰都累。
領導者，我的行為與思想在影響我的員工形成強大的團隊力量嗎?這是生產(chǎn)部門員工穩(wěn)定發(fā)展的最主要因素。一些員工離職或跳槽，常常不是因為待遇問題，而是他的組織第一環(huán)境問題，他的上司是武大郎。我們的生產(chǎn)主管有責任，讓員工在與我們共同創(chuàng)造企業(yè)組織價值的時候，自我也得到成長與增值。若員工在我們的“領導”下天天像機器人一樣的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意義與價值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我們生產(chǎn)主管就不算合格的主管了。說“領導”這個詞，名詞性“領導”說的是你的思想對員工的影響力;動詞性“領導”說的是你的行為對員工的影響力。人的影響力有正向的、負向的。物以類聚，你的周邊都是什么樣的員工，都是你的思想與行為所產(chǎn)生的。團隊有沒有凝聚力，就看你的領導;你能領導什么人，什么人你能夠領導得了?有的人，你是根本無法領導的，因為他們不認可你的價值觀或行為，這你就要好好地想想。——這么優(yōu)秀的人才，我為什么管不住?
02 .其次，我們要明白生產(chǎn)環(huán)節(jié)是企業(yè)組織供應鏈的問題沉淀區(qū)
生產(chǎn)任務管理三要素：時間、數(shù)量、質(zhì)量，不是簡單地靠我們生產(chǎn)部門來完成。供應商來料不良或來貨不及時，我們的生產(chǎn)計劃要調(diào)整，怎么辦?通過加班來解決嗎?加班費誰出?工人愿意嗎?工人體能受得了嗎?都是具體與現(xiàn)實的問題。再說，技術(shù)設計不成熟，上級決策匆匆列計劃生產(chǎn)，生產(chǎn)到半途又來個停產(chǎn)調(diào)整或返工;你想搞精益管理，又想搞西格瑪，結(jié)果事與愿違。
產(chǎn)品經(jīng)品保部門檢驗合格了，說不定客戶又不認可，可能又有人會說，是生產(chǎn)不行。這些事的發(fā)生，若說生產(chǎn)部門沒責任是說不過去的，而誰又是主要責任人，可能會爭來爭去，讓你受氣與產(chǎn)生情緒。——只會忍，不行;產(chǎn)生情緒也不對;埋怨更不對。要想成為合格的生產(chǎn)主管，不能在問題中過日子。應該要善于分析問題與解決問題或提出解決問題的辦法，哪怕是你所提出的辦法其他部門主管不支持與認可，你必須要提出來。不提出來是你的錯。
這樣，你就必須要具備下面基本的工作能力：
第一、目標清楚。品質(zhì)是為公司中長期目標服務的，因此必須建立符合公司中長期利益的質(zhì)量目標，在每時每刻，個人和部門的每個行為都必須符合公司中長期利益這個目標。
第二、堅持原則。所謂原則，我個人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其實歸根到底就是質(zhì)量管理體系。
第三、協(xié)調(diào)和溝通。這主要是指需要跨部門合作時，或部門之間出現(xiàn)分歧時要統(tǒng)一思想，這一點非常重要，在溝通和協(xié)調(diào)時，我的經(jīng)驗是把握住以下幾點：⑴位置低一點，以一種較低的姿態(tài)切入。⑵眼光高一點，在討論和分析問題時站在比部門更高的層面上，也就是要避免本位主義。⑶辦法多一點，在不違反原則的前提下，應提供多種選擇方案供部門實施。
第四、正確看待挫折和失敗。做品質(zhì)主管更多的是和顧客投訴、質(zhì)量事故、不符合項、各部門和領導的不滿等打交道，在這時候，最關(guān)鍵的是要以發(fā)展的眼光來看待問題，把這些都當成是前進中的問題和自己提高與成熟的機會，常用PDCA循環(huán)改善，持續(xù)改進，愈挫愈勇。
第五、培養(yǎng)自己的影響力。以個人鮮明的個性和特點，塑造自身的魄力，從而達到不怒而威的效果。舉個例子，我剛進奧華時，廠里最拖拉，最沒有效率，最不守信用的部門是技術(shù)部，公司所有的部門主管都對他們怨聲載道。有一次顧客投訴，我在分析和制定糾正措施時先讓各部門做出承諾，然后到各部門跟蹤完成情況，開始時技術(shù)部主管老是說忙，沒有時間，我就搬張椅子在他辦公桌邊坐著，不說話，就看著他忙東忙西，直到他完成了部門的糾正措施為止。就這樣，一而在，再而三的，技術(shù)部就能夠按時自動完成部門糾正措施了，全公司也就知道，我把技術(shù)部門搞定了。當然在具體處理中要靈活機動，隨機應變。
第六、品質(zhì)預防是最重要的。但怎么去做好它了?我們要把一切質(zhì)量隱患掩埋在萌芽中，就得提升設計質(zhì)量、嚴把來料質(zhì)量、提高工藝質(zhì)量、確保出貨質(zhì)量，贏得顧客滿意。這就要求我們有穩(wěn)定供應商，穩(wěn)定的作業(yè)人員，合格的設備，標準的操作規(guī)范，良好的教育訓練，消除環(huán)境亂象，運用品質(zhì)統(tǒng)計等。
做好品質(zhì)還得做到以下幾點：
一、忌言行不一 只說不練
二、只做不記
三、用行政命令代替程式
四、忌隨意性強
五、忌概念模糊
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